[原创]甲方经理如何在咨询项目过程中跟咨询公司合作

我们公司上ERP项目和CRM项目，前期的选型工作全部是与咨询公司合作进行的。在2003年下半年启动ERP项目时，就请了德勤作为ERP选型顾问。选择德勤主要看中德勤2个方面：一是德勤在全球拥有大量的ERP选型顾问案例，并沉淀了先进的方法论；二是在人的方面，参与该项目的顾问十分有经验。CRM选型工作是与AMT公司进行的合作。AMT不仅拥有国内大量IT规划经验，对国内企业具有比较丰富的经验，同时此次AMT派出的参与项目的顾问水平较高，虽然AMT在CRM选型项目的积累较少，但是考虑到AMT对国内IT管理项目的丰富经验，以及顾问吴联银博士的出色工作，最终赢得了CRM核心小组的一致认可。

在咨询项目过程中，甲方经理应如何跟咨询公司合作呢？在此，我打个比喻：众所周知，交响乐是一个团体实力水平的展现，乐曲演奏的好不好，除了演奏者的水平以外，指挥家的控制局面、控制节奏的能力强弱是影响演出成功与否的关键因素。一个好的指挥家可以引导一个平均演奏水平一般的交响乐队演奏出整体效果和谐、优美的交响乐曲。在甲方的咨询项目整个过程中，甲方经理犹如一个交响乐队的指挥，指挥着各个业务部门代表和咨询方的顾问在一起演奏一曲“天鹅湖”。与交响乐队指挥一样，如何控制好项目的节奏是甲方经理的挑战。下面我就从咨询项目的准备、项目启动、项目过程、以及项目过后的评估来谈谈甲方经理如何在咨询项目中与咨询公司合作。

一、在项目启动之前需要明确亟待解决的问题

这个问题好像听上去有些荒唐，“你都准备请顾问来了，难道还不知道要干什么吗？”有人会这样质问。很多企业请咨询顾问经常会有一个咨询范围，也往往都定义在合同之中，要做什么事，咨询公司要交付什么成果等等。但光有这些是不够的。作为甲方，尤其的甲方的项目经理，一定要有非常明确的目标和预期，并在项目实施过程中不断的校验偏差，最终使项目结束后达到预期目标。比如我前面提到的CRM选型咨询项目，实际上，在这个项目中，厂家选型只是结果，而顾问公司的工作范围包括以下3点： 1. 通过第三方独立顾问公司的协助，进一步挖掘并加强教育、统一公司内部对CRM理念的认识； 2. 协助公司对现有的市场管理、销售管理体系流程的梳理工作； 3. 要求顾问公司总结以上两点，站在我们的立场，选择适合我们使用的CRM

二、项目启动之前的准备

及誓师大会很多公司在与咨询方签订合同之后就希望顾问立即进场，恨不能上午签合同，下午马上开展工作。我认为给双方留出一点时间进行准备是十分必要的。首先，从甲方来讲，前期一直在忙于与顾问公司的商务谈判，签署合同后，还有一些细节的事情需要处理，各个业务部门的人力资源还需要一点时间来调整。另外，作为咨询方来说，项目启动前需要进行各方面的准备工作，如制定完备的《项目计划》，准备相应资料等，也需要一点时间。此外，对于甲方来说，项目启动前，由甲方组织一个项目相关各个业务部门代表参加的誓师大会，有助于项目的顺利进行。例如我们在启动CRM选型咨询项目时，召开了CRM项目启动誓师大会，北京总部的全体员工都参加了，同时邀请AMT顾问一起参加了誓师大会。会上由CRM项目负责人做了发言，首先普及了CRM概念，宣布项目启动，宣布成立CRM核心组和工作组，并公布项目时间计划表，最后表达公司项目实施的决心，对将要面临的困难打预防针。通过这样一个誓师大会，使全体员工总动员，有利于后续工作的推进和开展。

三、计划清晰，更要不断明确责任

在项目启动后，一个完备的项目计划是整个项目成功的前提。这个部分是每个项目经理或IT经理比较清楚和重视的。做完项目计划后，双方应把责任明确，而这一步却是很多经理容易忽略的，或者认为在项目计划书已经写明了项目组织结构，双方责任已经明确，不用再次重复。而就我的项目经验来说，项目计划书中的组织定义只能从框架上明确甲乙双方的责任，而对于项目进行中的不同阶段，在操作层面上的责任划分是否明确，是影响项目能否顺利进行的重要因素之一。也就是说，项目的不同阶段，由于侧重点不同，双方责任也发生着变化。以实施阶段为例，在项目进入到实施阶段时，往往是一个项目中最容易出问题的阶段，进度拖延、预算超标、人力资源不足、项目质量等等各个环节都非常容易出现问题。在与实施商的合作过程中，责任不明确，也是造成问题的原因之一，有时你等我，我等你，都以为对方做了某项工作，从而造成拖延。因此，不仅在实施初期，双方需要明确责任，在项目的推进过程中，具体工作要落实到个人，不断对工作计划进行责任的明确。

四、矛盾冲突的解决

在项目进展的过程中难免会发生意见的分歧，在这种情况下，甲方经理首先需要冷静，切不可轻易与咨询方发生直接正面争吵。如何解决冲突矛盾，协调团队，正是是指挥家控制局面能力的表现。首先，甲方经理要排除是由于双方企业文化差异而导致的操作层面上的意见分歧。这种矛盾往往是最容易解决的，通常只要加以沟通，大家就可以互相理解。此外，甲方经理作为项目协调方，应做好咨询方与需求方之间的桥梁。有时发生矛盾往往是双方在对需求理解上有偏差而出现的问题。比如，业务部门在描述完一个业务情景后，发现顾问没有正确理解，在几次解释后，业务部门代表可能会有一些负面评价，比如“XXX怎么那么差，说了半天还不明白！”此时甲方经理切不可妄下结论，因为在业务沟通中，存在业务代表未能完全表达业务情况，使咨询顾问未能抓住业务重点。此时甲方经理应做好双方的桥梁，对业务描述在双方进行确认，做适当解释工作，使咨询顾问更容易理解业务需求。当然，作为IT部门人员，也不要喧宾夺主，替代业务部门做需求描述。另外，在甲方与咨询方发生严重冲突时，甲方经理应保持中立，正确的评估需求方和顾问方的意见，然后给出客观评价。将此评价与顾问方的项目经理做直接沟通，阐明利弊，争取对方项目经理的理解和认同，并共同调解矛盾冲突。同时，甲方经理需与业务代表进行沟通和解释，争取业务代表的理解。如确实出于因各自利益冲突而发生不能调和的矛盾时，要本着相互合作的原则先稳定团队，然后将问题的不同侧面、双方意见汇总及时向上级领导进行汇报，以中立的、第三方的角度分析利弊，给出自己的意见和评价，并请领导最终决策。

任何咨询项目过程中都会或多或少的出现一些意见的分歧，一般来说，只要双方项目经理都可以本着团结、合作的宗旨理性处理，绝大部分问题是在可控范围内的。

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