项目管理办公室的未来(AMT研究院 胡云峰)

“PMO”通常用来指代“项目（Program或Project）管理办公室”，这个机构也有其它表述方式，比如“企业项目办公室”、“项目办公室”或者“战略项目办公室”。 PMO最初起源于那些需要对项目经理提供行政和管理支持的大型项目，2000年，由于许多企业的Y2K问题需要大量的协调工作量，PMO才开始走上前台。

在TQM（全面质量管理）非常流行的那段时间，一些组织的QA（质量保证）办公室可能承担着目前的PMO类似的角色，尤其是当这些组织主张或者执行一些通用的流程和独立评审的情况下。

过去的几年中，许多组织已经纷纷建立了PMO，许多专业杂志或者会议上也发表了大量有关PMO的文章。我认为，造成PMO开始出现的原因可以归纳为以下几个方面：

• 项目绩效不佳，需要执行新的流程去改进；
• 需要管理人员具有项目管理知识；
• 追赶行业潮流的组织认识到项目管理对于组织绩效的重要性；
• “卓越中心”方法被应用于项目管理过程中。

在过去的几年中，PMO的作用已经发生了改变，最初只是作为一种项目的支持性组织，现在PMO开始发挥一种保证性的功能，确保组织使用项目管理的流程，在这种情况下，PMO已经变成了一种被高层管理者用来确保流程被遵守、识别低绩效项目并推荐适当改善措施的工具。

PMO起初是一种更关注本地或者本部门的组织，现在，我们看到许多组织开始建立企业级的PMO，协调整个组织的项目管理活动。

在某些组织中，PMO所扮演的角色曾经是很有影响力的，但随着活动范围的缩小，尤其是一些组织开展成本节约活动的时候，PMO的影响开始减少。必须承认的是，一些组织的PMO及其绩效方面的确存在一些问题，比如：

• PMO变成了一种官僚机构——制定了许多以控制为目的的程序；
• PMO人满为患，人为增加了管理成本；
• 无法衡量PMO的工作绩效及其对于组织的存在价值；
• PMO没有获得来自管理层的足够支持；
• PMO承担行政管理职能，但很难识别关键价值增加；
• PMO被当作管理层的政策制定机构，项目经理对其总是采取回避的态度；
• 与项目经理、项目发起人和其它利益相关者比较起来，PMO不太清楚自己的角色和责任。

目前存在另外一种趋势，有些专家或学者认为PMO应该对项目负责，有些PMO经理将这种责任看作是增加其影响力的方式。而通常来说，项目责任应该是由业务发起人或者作为发起人代表的项目经理承担的，从来没有另外一个声称对项目负责而对项目的最终成果并不关心的组织。PMO对组织中项目管理的专业化程度负责，但对单一项目的交付并不承担责任。

PMO的责任范围一般包括：

• 对项目管理工作的支持——流程、模板、知识库中的历史数据
• 独立评审；
• 为管理层提供统一的项目绩效报告；
• 项目行政管理支持；
• 开发项目管理能力，比如培训；
• 获取并利用来自项目的经验和教训。

调查显示，如果PMO在不显著增加管理成本的情况下实现上述要求，那么它肯定能够在项目管理能力方面为组织增加价值，以下是这项调查的结果：

2002年10月，英国的KPMG发现，拥有成熟PMO的组织的项目成功率比较高，PMO的成本在项目总成本中的利率在2~3%之间；

2005年，KPMG确认了组织中成熟的PMO所带来的项目成功收益。

但是，事物总是发展变化的，正如PMO这种组织出现以来所经历的角色改变一样，各种变化一直在不断地发生着。在本人的另外一篇名为 “通过项目提交价值”的文章中，我对与项目管理、特别是大项目和组合管理有关的所有工作采取系统性方法的必要性作了论述，下图所示，这项工作需要来自高层管理人员的有效治理和PMO的支持。

在执行这种系统方法过程中，PMO不仅需要支持项目，而且需要对大项目（Program ）和组合项目管理过程提供支持。这是一个根本性的变化，而不是一个增加的内容，因为正如我在其它文章中所论述的，项目组合管理和大项目管理与项目管理是完全不同的，本质上说这种做法需要具有一种基于最终成果和收益定向的管理和业务定位，而不仅仅是针对项目范围、时间和成本的技术层面。

上述方法是对一些基本问题所做出的回应，而下面这些问题被认为是当前的项目管理过程中普遍存在的：

• 不能兑现计划的商业价值；
• 需要处理环境变化的更加适用的方法；
• 需要改进内部各部门之间以及外部供应商和业务伙伴之间的协作；
• 许多当前项目中的复杂性和日益增加的不确定性；
• 项目管理成熟度模型（如PMI的OPM3）的出现，组织需要采用这些工具来提升项目绩效。

未来PMO需要发挥的一些作用还包括：

• 对收益计划及其实现方式的支持；
• 阶段或阶段门控制——就是在关键的检查点对大项目或项目的评审，以便管理层做出是否需要继续该项目的决策（但有时要做出停止一个差绩效项目的决定是很困难的）；
• 对项目组合管理过程提供支持，具体内容包括：
  • 确保所有的提案和可行性研究报告在提交管理层批准之前，已经针对认可的标准进行了评价；
  • 确保有足够的能力（人力或资金）从事计划中的大项目或项目；
  • 为管理层收集有关项目组合绩效的完备信息，以便做出过程中有关变更的有效决策。
• 对“实践社区”的支持，他们是那些参与知识的分享和创建以改进能力的实践者；
• 供应商管理，特别是适当伙伴关系的开发，涉及到紧密协作以分担风险，这项工作需要付出特别的技能的努力；
• 对整个系统中的项目治理过程提供支持；
• 对不同于项目管理过程的大项目管理提供支持。

如前所述，这个变化并不简单，它对组成未来PMO的人员在技能和经验方面提出了具体要求。PMO可以继续像以前一样对项目提供支持，包括项目管理流程方面的支持，同时，它还需要承担对大项目管理以及组织的组合项目管理的支持性工作。

对大项目的支持会困难得多，因为大项目由一些不确定的活动和项目组成。大项目拥有不同的生命周期、需要其它管理技术以及更多的商业操作技能，所有这些都增加了管理的复杂性，也意味着未来PMO的绩效计量手段需要包含一个更大的支持系统。

我相信，随着有效的组织治理体系的实施，以及管理层对业务系统流程更加熟悉，未来PMO的保证性角色将会淡化。PMO将需要对整个业务系统的绩效提供更多的支持和评审，同时对大项目和项目组合提出独立评估意见。

要有效地实施未来的PMO，组织需要改变的第一件事就是需要具有整体、系统性视野，组织的各个组成部分（包括PMO）必须具有明确的角色定位。另外，要确保所有被采用的管理流程（项目组合、大项目、项目、治理和PMO支持）是一个高度集成的系统，而不是像我们今天看到的这样彼此孤立。