PDM与PLM的“异”与“同”

　　开放式可扩展体系结构：

　　基于面向对象技术，提供对各种Cax技术无缝支持，提供二次开发技术，使其真正适应企业要求。

　　四、PDM和PLM的实施

　　所谓PDM，并不只是一个技术模型，也不是一堆时髦的技术辞藻的堆砌，更不是简单的编写程序。

　　PDM必须是一种可以实现的技术：必须是一种可以在不同行业、不同企业中实现的技术；必须是一种与企业文化相结合的技术。

　　因此，PDM与企业自身密切相关。考察当今PDM实施成功的企业，每个企业都有自己非常具体的奋斗目标和项目名称，从福特的“Ford 2000”、波音的“DCAC／MRM”到日产的“业务过程革新”等，凡取得成就者，无一不是将PDM融汇于企业文化之中。这个企业文化我们可以直接认为是固化且可执行的管理制度和行为规范。

　　PDM的作用就是让企业所有人按照同样的思维，同样的理念，同样的标准，同样的规范去动作，去形成一个高效团队。PDM的生命力，PDM之精髓，也正在于此。

　　PLM不过是在PDM技术上进一步深化和应用，从业务的角度而言，无非是PDM的管理能力更多的是企业内部控制，一旦进入PLM管理层次，就要涉及到企业间协同。

　　目前中国企业很少有大型跨国公司，也很少有成熟和稳定的供应链体系，企业之间的管理是一环压一环的“降成本”关系，还不完全是双赢合作关系。

　　从目前来看制造业企业自身管理水平和能力离成熟还很远，因此从中国目前实际情况出发，我倒是建议企业少花一点精力不同供应商PLM或PDM解决方案的异同，功能上的高下区分。实际上软件有一个特点，真正用的功能往往不到20%。与其做一个专业咨询公司该做的鉴别工作，不如多做一些内部需求分析和管理规划的工作。

　　我个人认为与其关注PDM和PLM异同，与其觉得自己投资是否买了一个不够先进的系统，不如老老实实认认真真研究一下自己企业到底问题出在哪里，到底应该如何解决，到底这种解决思路是否可行，到底这种可行的思路是否可以得到一把手认可支持和授权。

　　这些才是PDM/PLM实施成败的关键，而不是因为你买了先进的大公司的PLM才成功，而我买了国产小公司的PDM才失败。

　　往往一些大型项目成功一个重要理由是因为投入太大，领导不得不对大投入效益表示关注和重视，结果项目获得了必要的推动力，而且是在一把手管理思维主导下，项目更多关注企业管理上问题，而不是技术问题。这个基本条件具备，项目才能比较成功。

　　实际上成功的项目 ＝ 清楚知道自己要什么，怎么做 ＋ 一家有能力的软件公司。

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