项目管理在PLM系统实施过程中的应用　

项目管理应用

　　在上一节提到，PLM系统实施项目需要实施方项目经理在范围管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理四个方面重点关注，严格控制，下面就这四个方面我们逐一讨论。

　　项目经理在范围管理上，应该注意严格控制项目范围，而客户又往往对系统功能会提出很多改进建议，并且提出种种理由说明这个改进如何意义重大。这时项目经理应该在PLM项目范围规划阶段，首先不要关注具体的系统功能需求，而应该在专家的配合下，分析客户的业务流程，并将客户当前的业务流程进行分类、泛化。找到客户从现有人工管理模式下转变为电子化的管理模式后可以改进和提升工作效率的关键业务，在和客户充分交流的前提下，从未来业务模型中提取系统功能。由于这些系统功能在客户未来业务模型中都可以找到位置，也避免了系统功能的无限扩张，或者系统功能空中楼阁，看似强大，实则无用。比如，在某项目中，客户就曾经提出图纸抄送功能，要求在PLM系统中搭建流程，由送图员在系统中可以讲图纸发送给各个生产部门和档案部门，当时我们并没有否定这个提法，而是分析了客户的未来业务模型，客户在电子化的产品研发管理模式下，图纸审批完成后，自动归档入库，存储在服务器中，系统同时发送消息给各相关部门，各相关部门在权限允许的范围内，可以自由查看这些图纸。所以，未来的管理模式下，图纸发送由创建者推出去的模式改为消费者拉过来的模式，这个图纸抄送功能根本就不需要。所以PLM项目的项目范围确定一定是先分析客户的业务流程，然后抽取系统功能。

　　项目经理在人力资源管理上，要注意PLM项目的实质是一个知识传递的过程，所以要特别注意培养客户的实施团队，在交付PLM系统的同时，为客户培养一个实施小组。由于PLM项目的实施团队是联合团队，在客户方的实施人员和咨询商的实施人员关系上往往存在两种错误观念。第一种观念是客户是甲方，咨询商是乙方，所以客户可以提出各种要求，按照自己的想法实施PLM项目，而咨询商应该完全服从客户的意见；第二种观念是客户是学生，咨询商是老师，咨询商会把行业经验带给客户，客户按照咨询商的设想实施PLM项目，把PLM项目做成一个交钥匙工程。这两中观念都是错误的，第一种观念的错误在于不理解PLM系统是一个管理系统，项目实施的过程也是客户改变自己管理模式的过程，而每个系统都有其局限性，不可能按照客户的意愿随意开发；第二种观念的错误在于不理解PLM系统的最终所有权是客户自己，每个企业的业务特点都不一样，在别人那里提升工作效率的办法，在自己企业里未必有用。所以，项目经理在项目早期应该引导客户正确认识双方关系，客户和咨询商的关系是主人和顾问的关系，客户应该认真分析自己企业的业务特点，在和咨询商就PLM产品特点和功能充分讨论的基础上，提出符合企业特点，又符合系统特点的方案。客户拥有PLM系统的所有权，所以应该对PLM系统的需求、设计、开发、测试各个方面负责，既不能完全随意实施，也不能只提出需求，将具体工作交给咨询商，而不培养自己的开发团队和系统维护团队。

　　项目经理在沟通管理上，要制定详细、切实可行的沟通计划，包括周例会制度、项目报告机制、团队成员邮件发送规则、项目代码交流机制等。其中最容易出问题的地方就是项目报告机制，PLM项目是信息化项目，设计企业的方方面面，所以没有企业高层领导的支持是不可能成功的。PLM项目的项目经理一定要在项目早期，指定项目报告机制时，将企业高层领导纳入其中，同时注意要直接向企业高层领导汇报，而不要经过其他人员转达，将多层汇报机制拉平，这样，才能让企业高层领导得到第一手的资料，同时让其他其他人员看到，企业高层领导直接过问PLM项目，这也是PLM项目成功的关键步骤。

　　项目经理在风险管理上，不存在风险管理技能的差别，但是应该注意结合PLM项目特点建立风险库，比如：

风险1：客户不重视PDM项目

　　风险等级：极具破坏性

　　说明： PDM系统项目的所有权属于客户，这个概念是毋容置疑的，项目的主导权应该属于客户，而不是软件公司，但在以下情况中，将造成项目所有权模糊：

　　领导不重视，不关心PDM项目的进展情况，不能有效要求设计人员配合PDM项目，不能有效监督项目的资源要求。

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