企业如何让产品生命周期管理成为一种战略资产

　　对一切全球性的企业而言，如何才能最大化产品生命周期管理对业务的影响？

　　这些企业需要检测两个维度：效果和效率。

　　在产品生命周期管理上，大型高科技公司通常会有固定比例的投资，他们的投资比例通常占到企业总收入的5%到25%，有些公司在PLM上的投入甚至更多。但是根据埃森哲公司的分析，几乎有一半的产品生命周期管理会因为产品不满足市场要求或市场时机不对，而最终白白浪费，草草收场。在高科技企业里，有数以千计的有高度技能和高薪酬的设计师，科学人员，以及工程师。他们身处全球化的产品生命周期管理流程之中，管理幅度横跨数百个现有产品和未来产品。但是，由于缺乏集中协调，合理的优先度安排，以及对流程、系统、数据的整合，他们常常做一些无效的、甚至是累赘多余的工作。这意味着，在产品生命周期管理领域，还有很大的改进空间。

　　如果产品生命周期管理可以和一个整体性的计划一起执行，并且专注于一个明确的业务流程上，那么技术就可以帮助提升产品生命周期管理。绝大对数全球性的企业都有碎片化的产品生命周期管理系统，这些系统通常由20个，甚至更多的应用程序组成。产品生命周期管理软件供应商虽然可以提供强效且能现场实施测试的应用程序，但是他们却无法提供那种点对点的业务流程软件，通常，和业务流程配套的软件需要涵盖企业内部的客户关系管理(CRM)系统和企业资源计划管理(ERP)系统。因此，大多数高科技企业会使用至少三家产品生命周期管理软件供应商，这样才能控制不同产品生命周期管理的产品领域。

　　提升产品生命周期管理的四种方法

　　真正的企业产品生命周期管理需要建立一个点对点的构架，以便提供多种解决方案，并且可以根据市场、设计、产品组合管理等方面生成的数据，分析出一套适应业务流程的方法。实际上，产品生命周期管理没有一个统一标准的答案，但埃森哲公司还是找出了提升产品生命周期管理的四种最佳方法：

　　第一步：建立一个企业整体构架，以便定义产品生命周期管理能力。企业首先需要定义什么是产品生命周期管理，什么不是。然后，企业必须正式的打破现有的产品生命周期管理能力，并开始重新评估。重新审视企业内部所有流程、应用、组织架构、业务指标、以及相关数据。从最初的产品概念形成，到最终的产品退市，产品开发流程中的每一步都需要加强。然后，尽可能的对每一个产品性能及产品成熟度进行验证。

　　第二步：将产品生命周期管理构架和企业关键指标和产品优先顺序结合起来。选定五到十个业务指标跟踪创新的效果和效率，以及产品开发产量。这些指标的优先级必须高于任何一个部门或功能。他们必须和渠道产量，工程成本，平台再用或资源使用要素紧密相关。

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