企业如何让产品生命周期管理成为一种战略资产

　　产品周期的图表已经被许多大型高科技公司打开了，从中可以看到，有的市场领导者已经变成了追随者，而与此同时，有的追随者也变成了领导者。这种翻天覆地的变化背后，究竟是什么呢？那些以往有能力在产品开发过程中利用投资的追随者，不仅可以带来更多的创新产品，而且这些产品还能获得巨大的成功。这些产品开发的流程，通常被称作产品生命周期管理(PLM)。如今，这个周期已经不仅仅局限在从产品推出到产品淘汰，而是提前扩展到生成产品创意这个阶段了。

　　根据埃森哲(Accenture)公司的分析发现，一些大型高科技公司每年会在产品生命周期管理上花费十亿美元甚至更多，他们希望可以以此来为为企业增加收入并降低成本。但是埃森哲公司同样也发现，很多企业的首席高管们会把产品生命周期管理看做是工程部门的黑盒子------一个很难被理解、评估或管理的重要企业业务流程。

　　如今，充满竞争的商业环境要求企业的高级管理层应当把产品生命周期不仅可以看作是一种企业战略资产，而且也可以看做是一种跨部门、并应用在整个企业范围内的业务原则。产品生命周期可以增强企业创新，也可以帮助推动企业收入增长。从工程返工，到调整目标，产品生命周期甚至可以降低企业内部一切成本。

　　什么是产品生命周期管理(PLM)?

　　产品生命周期整合了企业内部许多重要的跨功能活动，比如：产品战略、投资组合管理、产品管理、业务创意和业务需求整理收集、产品设计、产品工程、产品确认及承诺、产品成本计算、产品质量、直接原料采购、加工制造、产品退市及售后服务。

　　产品生命周期管理能力支持产品生命周期管理活动，企业的这种能力不仅可以驱动企业活动和决策，还可以驱动点对点的产品生命周期管理流程数据。举例如下：知识产权管理、产品架构及再用、工程变更、门径管理、业务创意及业务需求、软件结构、质量测试及缺陷、产品成本、开发项目状态。

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