美特斯邦威闵捷：PLM不走寻常路

一、美邦的IT战略

美特斯·邦威创立于1995年，主要研发和营销自主创立的时尚休闲服饰。创立之初，美邦只有注册资本50万元、十几个人的规模，但准确的定位使得美邦很快在休闲服装市场这一领域脱颖而出。

从1995年创立那一年销售收入的500多万，到2008年公司实现销售收入70亿元，在全国设有专卖店近3000家，美邦以年轻活力、流行时尚、大众风格的特点成为中国休闲服饰的领军品牌。

与很多成功企业的经历类似，在美邦发展的过程中，为了融合行业优秀的生产和营销渠道资源，美邦很早就开始重视IT系统的建设，先后搭建了运行在不同操作系统平台上的生产、研发和管理系统。

为了支撑快速发展的业务，美邦对IT战略有过三次规划和升级：

第一次是在1996年，公司打通了单店经销系统，将供应链整合起来;

第二次是从2000年开始，公司打通整个供应链，基于公司整合的供应链平台，对包括软件、加盟商、生产制造商等在内的供应链上所有的信息进行端到端的信息整合;

2009年，他们又启动了第三代信息化数据平台的建设，希望通过该项目的实施，优化和加强供应链的协同和协作。

作为中国的服装企业，美邦的CIO闵捷说: “美特斯邦威不仅仅要做国内RFA行业的佼佼者，更肩负着做世界产品的使命感。国际知名的休闲服零售企业ZARA、H&M等都是我们要赶超的企业。”这样的定位让美邦在品牌标杆的抉择中转向了世界A类服饰品牌，带来的，自然是对公司IT战略和信息系统更大的挑战。

二、ERP，打通美邦产业管理链

所有的成衣加工全部外包，美特斯邦威服饰自己没有一家工厂，销售也有一大部分通过加盟店的形式外包给别人做，自己手上只有少量的直营店。这种类似耐克的虚拟经营方式决定了美邦信息化的与众不同。

在采访的过程中，闵捷多次强调了“企业财务价值”——好的信息化系统，最终一定会为企业带来财务价值。与“企业财务价值”最为密切的ERP系统，自然也成为美邦座上宾。

闵捷说：在服装行业，早期的ERP更多的是从生产角度管理企业资源，而如今，广义ERP的管理理念已经延伸到经营和销售等诸多环节。

在美邦第二次系统升级中，美邦形成了由三部分组成的一体化ERP：加工厂的ERP、内部的管理系统和专卖店的信息系统，这三套系统既独立又相互高度集成：

供应制造商企业资源管理系统(MBFAC-ERP)，是专为OEM加工厂设计开发的专供工厂内进行独立管理的ERP系统;

美特斯邦威内部企业资源管理系统(MB-ERP)，这是为了帮助企业做好品牌经营和整合社会资源的ERPII系统;

代理商专卖店企业资源管理系统(MBAGT-ERP)，是为代理商设计开发的专给代理商内部进行独立管理的系统。

通过集管理、生产、销售于一体的ERP系统，美邦的库存有了一定的降低，但相对如ZARA的信息管理系统，美邦显然还存在着差距。通过美邦的考察和学习，美邦了解到：ZARA的信息管理系统可以做到当天核对发货数量和每天的销售数量，并根据这些最新信息来产生新的想法以及改进现有的服装款式。同时，先进的信息化系统还实现了ZARA直接给面料厂商下单，在产业链上游事先控制分析，再根据专卖店销售情况进行调整。通过这些信息能够实时掌握每个专卖店进、销、存状况，还可以根据数字随时变更生产订单。

这一点，美邦一直在完善和改进。这也催生了美邦对ERP系统的第三次升级，这一次，美邦决定与PLM系统一起实施。