避开精益和六西格玛的使用误区

改善团队可以用“三一律”

无论采用上述哪种工具，参与改善活动的都不应仅仅是黑带大师、高层管理者和技术人员，而应该打破层级，全员参与，否则就会挫伤员工参与的主动性和积极性。

“所有的改善成果都是来自于对人的尊重，这在世界各国都是一样的。企业哪怕是小到对餐厅的装修，对洗手间环境的提升，员工一旦觉得自己得到了尊重，就会更加忠诚、努力的工作。”

在改善活动中，对于高层管理者，主要是帮助他们明白制定公司愿景的强大威力，让他们明白，他们可以驾驭员工力量并开展公司变革，以此推动他们下放决策。

至于中层，他们对改善是非常抗拒的，因为在多层级的公司里面，中层管理人员认为他们的权力来自于掌握信息，他们从上层得到信息之后，就控制着信息，根据情况发放出去。改善中最大的问题就是如何提高中层管理人员的改善热情，要让中层明白为什么变革对他们是有好处的，要提高他们处理各种工作的能力，同时也告诉中层，如果他们信任下属，就不要将信息抓住不放，这样可以取得同样甚至更好的效果。“因为一个人的能力也是所有人的能力组成的，所以如果只是发号施令，你才是真正的瓶颈所在。但是如果放手让下属去做，你就拥有了全部人的力量。”

而基层员工很快就会喜欢改善流程，因为他们可以得到更多的信任和权力，实施顾问可以给予他们以资源上的支援，帮助他们实施改善方案，解决问题，这样能够提高他们的热情。

根据经验，当组建改善团队时，根据不同的层级，其成员要用1/3、1/3、1/3的方式来进行组合：1/3是改善部门的工人，1/3是提供支援工作的管理层，1/3是来自其他部门而且能够对问题进行跟踪的人士。这样才能擦出思想的火花。

在公司实施改善之后，针对员工表现的量度方法也要随之改进，让量度系统变得简单而透明。以前，很多公司人员流动的方式都是从下到上的，比如某个工人非常优秀，而你又不希望失去这么一位好员工，所以把他提升到主管的职位。但是他也许根本还没有做好当主管的准备，所以当人员流动的文化变成从上到下、从下到上的双向流动，并形成一种常态才能保留住合适的员工。至于抵触改善的人，不如让他离职，通过合理的补偿做到双赢的局面。

其实无论采用精益生产、六西格玛还是精益西格玛，“对企业进行改善的目的不是让大家有鱼吃，而是学会怎样打渔。”人们要学会亲自观察实际发生的活动，了解情况，明白问题所在，最终达成“满足客户需求”或 “全面提高质量”的目标。

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