许昌烟机： 精益生产为企业管理注入新动力

对标，可以让企业明得失，找差距，求进步，强实力。

目前，烟机工业全面对标工作正在深入推进。在对标工作中，许昌烟机公司坚持从自身实际出发，将创建优秀烟机企业作为目标，深入推进各项管理标准建设和落实，为企业管理水平的提升注入了新的动力。

精心组织，寻找标杆

良好的组织保障是开展对标工作的基础。2010年年初，许昌烟机公司成立了由对标工作领导小组、实施小组、办公室组成的对标工作组织机构，领导小组组长由总经理担任，三级机构分工明确，环环相扣。

此外，他们出台了《许昌烟机公司企业管理对标工作实施方案》，明确了对标工作的指导思想，即“围绕卷烟上水平，促进烟机上水平；树立榜样找差距，持续改进求创新；建立课题，以项目为载体逐步推进；持续改进，形成闭环管理”。他们还提出了对标的目标，即“创建严格规范、富有效率、充满活力的中国烟机企业”。

组织完善，目标明确，许昌烟机开始对公司进行全面诊断。

今年6月，许昌烟机公司邀请行业外专家成立咨询组，通过访谈、参观、收集数据等方式，从管控模式、动作管理系统、运营管理技术应用三大要素以及战略、组织、生产、质量、设备、信息化、流程控制七大模块入手，运用专业化的管理工具和原理对公司发展情况进行了全方位的诊断分析，并得出诊断结果。

今年7月27日，公司正式发布了《许昌烟机公司对标管理咨询项目综合诊断报告》，明确了企业存在的问题以及对标的重点。

寻找标杆是对标工作的一大关键环节。在寻找标杆的过程中，许昌烟机公司确立了四项原则：

一是寻找与许昌烟机内部资源和管理能力相近的优秀企业；二是标杆企业的发展阶段与许昌烟机相近或略领先于许昌烟机；三是标杆企业的经营环境与许昌烟机所处环境类似；四是根据许昌烟机的实际需要确定学习内容。

在这四项原则的指导下，许昌烟机最终选择了机床销量位居世界前几位的小巨人机床有限公司等一批优秀企业作为标杆，并有针对性地对这些企业的管理模式、组织运行、管理体系进行了系统考察学习。

围绕对标，精益生产

有了标杆，接下来就是建立自己的标准体系。许昌烟机公司先后构建起对标管理体系、指标体系和评估体系，并把这三大体系运用于改进精益生产的工作中。

为改进精益生产，许昌烟机确定了改进的工作目标和具体攻关项目，并明确了牵头部门和负责人；确定了项目的具体实施计划，建立了相关配套制度；建立了项目的调整和修正机制，确保项目顺利开展；确定评价方案、评价指标，以实现成果的转化。

在此基础上，许昌烟机公司决定从解决产销衔接不畅、计划管理薄弱、库存占用资金过大、生产周期长等问题入手改进精益生产。他们以ZF12B卷烟储存输送装置为试点，将计划系统改善和生产辅助系统改善两项内容作为改善项目的工作重点，通过提高预测的准确性、加强销售生产衔接、细化生产计划排程、优化库存结构等最终实现柔性生产模式。

目前，经过几个月的努力，工艺技术改善小组已完成了ZF12B产品装配系统图并制定了《改善装配工艺标准（草案）》。采购改善小组，制定完善了《外协外购管理规定》、《直送件业务管理办法（试行）》、《采购计划的编制原则及考核办法》等制度。

计划仓储改善小组通过调整改善装配计划与物料配发模式，完善了物料信任交接制度、公司主生产计划定期运行制度、库存分类及入库提前量控制标准，从而最终实现库存占用率下降。

销售预测改善小组通过改善客户关系管理流程及产销衔接流程，完善了市场营销部内部管理考核制度、客户关系管理制度，使整机销售综合预测准确率达到85%，大修销售台数预测准确率达到85%。

对标工作无止境，建成完善的管理体系不可能一蹴而就。面对即将到来的“十二五”，许昌烟机提出了更长远的工作目标：以建立供应链全流程管理为重点，从计划管理入手，以市场需求为导向，实现全流程的运作保障；加强产品成本控制，降低生产损耗；建立适应市场及新业务组合的柔性生产系统。