汪洋：执行的器与道

有人认为，把精益思想仅仅限制在“消除浪费”和“生产方式”上，是不妥的，或者可以把日本企业的管理之道称为泛精益思想。美国日裔著名管理学者威廉·大内在1981年的《Z理论—美国企业怎样迎接日本的挑战》一书中就系统地比较了典型的美国企业和典型的日本企业在管理上的差别，并有精辟的观点。或许其在美国企业的描述上有些地方值得商榷，《执行》作者之一的拉里·博西迪就曾是美国大企业霍尼韦尔公司的总裁兼CEO，其书中的观点倒大多与很多日本企业的管理行为契合。

日本企业以管理闻名于世是丰田汽车。1990年，麻省理工学院教授詹姆斯·沃麦克（James P. Womack）和丹尼尔·T·琼斯（Daniel T. Jones），在《改变世界的机器》一书中，首次以“精益生产”（Lean Production）为核心介绍丰田的生产方式，从此“丰田生产方式”正式诞生，并在之后成为“精益生产”的代名词。《丰田生产方式》、《现场管理》、《精益思想》、《金矿：精益管理，挖掘利润》、《第二汽车世纪》、《现场改善》、《改善》、《丰田生产力》、《现场改善入门》、《丰田改善力》等一大批关于丰田生产方式的著作随之问世。日本研究丰田生产方式的第一人藤本隆宏教授指出，人们对丰田生产方式的理解往往有三个层次：初级者认为是“减少库存”；中级者理解为“发现问题、提高生产率、提升产品质量”；高级者则认为“在为解决出现的问题而反复作业期间，没有问题会产生不安，大家都拼命地发现问题”。

很多中国企业声称以丰田为学习标杆，那么向丰田学习什么？是“零库存”理念、合理化思想、看板方式、提案制度、全面质量管理（TQM）、准时生产体制（JIT）、全员生产维修（TPM）等等吗？这些能够在日本企业中成功落地，是建立在什么基础上？哈佛商学院的肯特·鲍恩（H. Kent Bowen）教授在《哈佛商业评论（微博）》（1999年9月刊）上发表的题为《夺回制造业的主导权》的研究报告，就有点悲观地指出：丰田公司具有其独特的DNA，并不是其他企业能够轻易效仿的。除了大野耐一对制造业传统以及思想观念的变革，丰田模式的成功一大半得益于日本自古以来形成的文化、生活方式、制造业的传统以及农耕民族的特性等等。

肯特·鲍恩关于日本的文化，认识不多——日本是有一个由礼教约束的社会。作为大儒之一的荀子，在我国地位不可与孔孟并论，甚至不及后来的二程、朱熹、陆九渊、王阳明。他的“性恶论”和“隆礼重法”思想一直不怎么受重视，更没有进入主流意识形态。日本人受荀子影响反而很大，通过礼来约束人们的行为，已成为一个民族的生活习惯，也可以说日本人时刻处在礼的约束之中。日本人以礼来规范行为，但对内心的善恶与否则多少是忽视的，所以日本人离开他们的文化环境，往往会作恶而且不内疚。与之相反，中国人注重内心修持，认为人有良知，则不会作恶，对人的行为规范甚少，礼对中国人并没有太大的约束力。自由散漫或者缺乏公德在中国不是什么大问题，同时，在评价历史人物的罪行上，往往也时常以其发出点是好的，为其开脱，在惩治犯罪上，也是先考虑动机，后考量后果。与美国人相比，中国人普遍不尊重法律，更不易遵守规章，习惯以“潜规则”解决问题。所以，与日本和美国相比，中国是一个先天缺乏执行文化的国家，在中国的企业中构建正确的执行文化，其难度可想而知。作家兰晓龙对他的小说《士兵突击》中的著名人物许三多就流露出了一种既微妙又看似矛盾的态度——鄙夷加钦佩。恐怕他没有想到，号召员工学习许三多现在是很多企业的口号。

管理层和员工是对立统一的关系，双方既有利益冲突，又有共同利益。亨利·汤（Henry R. Towne）、F. A. 哈尔西（Frederick Arthur Halsey）、泰罗（Frederick Winslow Taylor）等管理先驱都曾为寻找利益共享的方式绞尽脑汁。当利益冲突占主流时，“执行”无从谈起， 在当时的历史背景下，亨利·福特的巨大成功，在某种程度上，得益于通过分解、优化生产流程，并提高员工工资，缩短员工劳动时间。此举缓和了劳资矛盾，大大提高了执行力。而威廉·大内深入研究了日本企业的成功之道后，认为Z理论是“争取既追求效率又尽可能减少当局与职工的对立，尽量取得行动上的统一”。手创两家世界500强企业的稻盛和夫把企业每年创造的利润均分为三份，一份作为企业发展基金分配给股东，一份奖励给经营管理者，一份分配给全体员工。此举统一了股东、经营管理责任者和普通员工的“共同利益”。

《执行》一书提供了企业如何提高执行能力的方法，而日本企业管理背后的逻辑展示了其执行之道，中国企业仅仅学习丰田的生产方式，可能如洋务运动时所主张的学洋人的技艺一般。“中学为体，西学为用”，问题在于以中体论，管理当局和被管理者往往多数时间处于对立大于统一的状态，既是利益层面的，也是制度层面的，更是文化层面的。

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