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丰田模式的14项原则
经常发生的情形是,我们企业使用了丰田生产方式的各种工具,但因为只依循丰田模式中的少数几项原则,其结果可能是绩效指标在短期跃升,但无法持久。相反,若企业确确实实地实行整套的丰田模式原则,将会自然而然地遵循丰田生产方式,那么才能持久地保持竞争优势。
原则8:使用可靠的、已经过充分测试的技术以协助员工及生产流程。 技术应该是用来支持员工,而不是取代员工。许多时候,最好的方法是让技术支持流程之前,先以人工方式证实流程切实可行。 新技术往往不可靠膈难以标准化,因此会危害到流程。让检验过的流程正常运转的重要性要优于未经充分测试的新技术。 在企业流程、制造系统或产品中采用新技术之前,必须先经过实际测试。 与企业文化有冲突,或可能会损及稳定性、可靠性与可预测性的技术,必须予以修正或干脆舍弃。 不过,在寻求新的工作方法时,必须鼓励员工考虑新技术。若一项适合的技术已经过充分测试,且能改进你的流程,就应该快速实施。 [第三类]发展员工与事业伙伴,为组织创造价值 原则9:把彻底了解且拥护公司理念的员工培养成为领导者,使他们能教导其他员工。 宁愿从企业内部栽培领导者,也不要从企业外聘用。 不要把领导者的职责视为只是完成工作和具备良好的人际关系技巧。领导者必须是公司理念与做事方法的模范。 一位优秀的领导者必须对日常工作有事无巨细的了解,方能成为公司理念的最佳教导者。 原则10:培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队。 创造坚实稳固的文化,使公司的价值观与信念普及并延续多年。 训练杰出的个人与团队以实现公司理念,获得杰出成果。非常努力地持续强化公司文化。 运用跨部门团队以提高品质与生产效率,解决困难的技术性问题,以改进流程。所谓授权,系指员工使用公司的工具以改善公司运营。 持续努力教导员工如何以团队方式实现共同目标。团队合作是务必学习的东西。 原则11:重视事业伙伴与供货商网络,并助其改进。 重视你的事业伙伴与供货商,把它们视为你事业的延伸。 激励你的外部事业伙伴,要求它们成长与发展。这种态度显示你重视它们。对它们制定具挑战性的目标,并帮助它们实现这些目标。 [第四类]持续解决根本问题是企业不断学习的驱动力 原则12:亲临现场查看以彻底了解情况(现地现物) 解决问题与改进流程必须追溯源头、表现观察,然后验证所得数据,而不是根据他人所言及计算机屏幕所显示的东西来理论化。 根据亲自证实的资料来思考与叙述。 即使是高层经理与主管,也应该亲自查看情况,才不会对实际情况只有肤浅的表面了解。 原则13:不急于作决策,以共识为基础,彻底考虑所有可能的选择,并快速执行决策。 在还没有周全考虑所有其他选择之前,不要武断地选定一个方向而一路走下去。旦经过周全考虑而选定途径后,就要快速而谨慎地采取行动。 “根回”(nemawashi)系指和所有相关者、受到影响者共同讨论问题及可能的解决方法,收集他们的意见,并对解决途径取得一致共识。这种共识过程虽花时间,但有助于全面寻求解决方案,一理作出决定后,便应该快速执行。 原则14:通过不断省思(日语是hansei,意指“反省”)与持续改进以变成个学习型组织。 在建立了稳定的流程后,运用不断改进的工具以找出导致缺乏效率的根本原因,并采取有效的对策。 设计几乎不需要存货的流程,这将使所有人明显看出时间与资源的浪费。一旦浪费出现,要求员工改进流程去除浪费。 制定人事稳定、缓慢升迁及非常谨慎的接班人制度,以保证企业的知识库。 使用“反省”作为重要的里程碑,在完成某计划后,诚实地找出此计划的所有缺点,然后再制定避免相同错误再发生的对策。 把最佳实务标准化,以促进学习,而不是在每个新计划及每位新经理人上台后,又重明新方法。 经常发生的情形是,我们企业使用了丰田生产方式的各种工具,但因为只依循丰田模式中的少数几项原则,其结果可能是绩效指标在短期跃升,但无法持久。相反,若企业确确实实地实行整套的丰田模式原则,将会自然而然地遵循丰田生产方式,那么才能持久地保持竞争优势。
责编:刘沙
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