清溢光电：“一次做对”的质量管理模式

一个硬实力远不如发达国家同等企业的中国企业，完全可以通过打造软实力追赶世界水平。

成立于1997年的深圳清溢光电股份有限公司，是一家专业制作掩膜版和精密设备的中小型企业。这种掩膜版精度要求相当高，几微米的误差、一个微米级的尘埃都可能导致价值数万元的产品报废，也正因如此，清溢从创立之初就非常重视产品质量。过去几年中，清溢依靠其在质量管理上的领先理念，陆续获得深圳市质量管理奖、广东省质量奖、全国质量奖， 是华南地区首家荣获中国国家质量奖的中小企业。如今，作为中国质量标杆企业之一，它成立了清溢和衡管理咨询公司，凭借自己多年质量管理领域的优秀经验，先后辅导过富士施乐、康佳、创维、TCL等很多大型集团。同时它也是中国首家申报日本戴明奖的企业，在向着更高的目标迈进。而追根溯源，清溢“一次做对”的管理模式无疑是其获取胜利的关键。

“一次做对”是清溢光电前任总经理、现任清溢和衡管理咨询公司总经理的陈扬菊先生将美国质量管理大师菲利浦·克劳士比（Philip B. Crosby）“零缺陷”管理运用到中国一个中小型高新技术企业的思考和探索。在零缺陷管理成为国际上质量管理的一种主流理念之后，清溢在思想上把它由一个绝对概念转化为了一个相对的标准，并结合自己企业的管理实践，创造性地将它运用到了企业的全面管理中。

清溢在企业质量管理道路上的真正探索始于2000年5月，陈扬菊初次带领企业对“一次做对”质量管理模式进行实践。就在正式实施3个月后，企业良品率从以前的80%直接上升到99%，并一直保持下来，成本大大降低。随后几年，企业的销售额成倍增长。1999年销售额仅为1000万，2000年激增到2500万，2001年突破5000万大关。同时企业竞争力不断增强，现已成为行业领跑者，产品远销台湾、香港、日本、韩国、新加坡等地，成为飞利浦、精电、日本光王、韩国现代等企业的供应商。

什么是“一次做对”管理模式

“一次做对”，顾名思义就是用正确的态度和坚强的决心，第一次就把正确的事情做正确。它是系统地继承零缺陷、卓越绩效模式和TQM的核心思想，经过在中国的长期实践和系统思考之后，所整合的一套行之有效的适合中国的管理体系。“做正确的事”指方向要正确；“正确地做事”指工作方式和方法正确。“一次做对”实施的目标就是通过一系列有效措施和方法使企业战略、运营和基础管理的方方面面都符合以上要求，从而快速、全方位、持续地提升企业管理。

那么“一次做对”的要求对任何工作都适用吗？有人认为，对研发人员就不应该提出“一次做对”的要求。对此，陈扬菊解释道：“次数是绝对的也是相对的，我们允许研发人员犯错误，但决不允许总犯错误。因为你试验了100次才成功，人家只用10次就成功了，那么相对次数少的企业就抢占了先机，次数多的成功就失去了商业价值。因此只有我们把科研思维与商业行为综合考虑时，才会认准‘一次做对’的深远价值。”

乍听起来这确实是极近苛刻的要求，它是否不符合人性化的管理？陈扬菊认为，人性化管理的本质是尊重员工，顺应员工的思想行为规律去管理，但绝不是自由化，决不能放纵随心所欲者。真正的人性化，是用恰当的方式引导员工改掉身上的毛病，不断地完善自我，以完美的自我去应对他人和社会，这样的人性化才有社会意义。所以，“一次做对”不能只看物质，不看精神；只看眼前利益，不看长远利益；只看经济效益，不顾社会效益。只有用综合的眼光来审视，才能找准“一次做对”的方向。

实现“一次做对”的6个步骤

作为企业的领导层，管理“一次做对”的内容十分丰富，其核心是围绕实现客户标准的多种要素的达标到位。就制造业来说，如人才管理，就要求找到合适的人，进行适当的培训，以达到工作所需的态度及能力标准；同时，设备、原材料、技术方法、环境及各种保障要素也都要达到标准，然后贯彻“一次做对”的系统方法，实现次次做对。

如何才能带领企业实现“一次做对”的目标？归纳起来，陈扬菊将其总结为6个步骤。

6个步骤构成一个循环，工作依此程序展开。

1.明确标准

“一次做对”首先要求迅速把握（外部）客户需求并将其传递到整个运营过程中，以转化成全体员工的行动标准。价值的创造由内部客户完成，上下工序之间、运作部门与支持部门之间都互为客户的关系，他们以“合同+合作”的方式来开展工作。

诚然，企业系统正常运作、里外需求畅通无阻传递的前提是将内外部客户需求分解为切实可行的标准，“一次做对”通过质量、数量、速度、成本来量化标准，并将其细化到每个动作。标准确立之后再用文件进行固化，以支持系统“一次做对”。在这一过程中动态贯标显得特别重要，它主要分为标准动作、标准流程和标准接口三大部分。

陈扬菊告诉记者，在清溢过往的十来年中，每一次正式开始新的工作项目前，企业各部门负责人，都要先根据自己对工作内容的理解提炼出一个基本流程，然后与同部门员工进行讨论。经过对一些不必要的工作环节删减改进之后，这个部门的流程才可以固化下来，并在接下来对该部门的员工进行统一培训，按照流程标准执行。

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