科学管理非“恶之花”

还要指出的是，即便在美国，当时乃至现在一直有对泰罗制的批评，这是正常的。正是这种批评，在当时就校正着泰罗制实施过程中的误解和偏失。泰罗制确实存在问题，尤其是完全理性假设和最优化追求，已经在后来被有限理性假设所取代。泰罗制推行时期，为了得到劳工的配合和支持，企业有了最早的人事机构和福利措施，但是，无可讳言，泰罗制关心人、重视人的目的，还是把人当作劳动工具，在人本思想上存在着严重不足。但是，这在20世纪初不构成严重的社会问题，所以，只有到20世纪30年代以后才得到了理论上的校正。每个时代只能解决本时代的问题，我们不能被道义冲昏头脑而出现时空错乱。例如，“把工人当机器看待”，就随着时代变化有过不同内涵。在工业化初期，资本家对机器的重视远远超过对工人的关注，于是，罗伯特·欧文号召资本家要“把工人当作机器”，像机器一样得到精心保养维护，由此诞生了最早的人文工业社区。到了工业化第二阶段即泰罗时期，把工人当机器已经远远不够了，所以，泰罗才提出“思想革命”以推进劳资双方的协作关系。而到了后工业化时代，“把工人当作机器”就成为一种野蛮。人们不可能到索马里去倡导减肥，也不可能到美国去组织随意加班，就在于这不是它们当下的问题。管理的首要问题，是对眼下的定位。但是，在中国，存在着前现代、现代、后现代的多重交织，所以，进行科学管理的补课，不是要求我们照搬泰罗，而是针对不同企业、不同管理对象的现实问题，把补课和超越结合起来。这样，才有可能使我们真正超越泰罗制。不过，没有补课，超越就只能是一个梦。

甚至在某种意义上，我们的某些企业，不仅要补上泰罗制一课，还要补上欧文的“把工人当机器看待”一课。老板们对自己的机器还是比较关心的，如果能够给工人以机器同等的关照，就不会出现那么多的工伤。顺便说一句，提高伤残赔偿，逻辑上依然是提高工人与机器之间的价值比例，本质上还是以机器为对照。真正超越“把工人当机器”，必须遵循“人命无价”的逻辑。

还有一个值得注意的倾向，简单地批评经济人假设不正确，是最容易不过的事情。诚然，经济人假设确实存在局限，不能用来解释人的所有行为，然而，迄今它可以合理解释人类的大部分行为。社会人假设，是对经济人假设的补充而不是替代。那些动辄拿经济人假设说事的评论家们，能拿出什么来替代经济人假设？难道还要靠“无私奉献”来管理员工？

当然，对富士康来说，科学管理的补课首先是企业的责任，但还要明白，泰罗制不是单个企业能够推行的，科学管理的补课也不仅仅是企业的责任，比如，让员工分享利润，就不是靠企业自身能够解决的。中国的问题，往往是牵一发而动全身。即便是在美国，泰罗制的推行，就不仅有专业人士的研究、企业主的努力、咨询专家的配合，还有像布兰代斯那样的公众人物呼吁、参众两院的重视（当然，国会的这种重视在当时是一种牵制，然而正是这种牵制才能够使泰罗制消除偏差）。就拿员工收入增加以及工会维权来说，显然不是靠企业自身能够解决的。跳楼事件发生在富士康，反映的却是整个中国制造业乃至整个中国社会的问题，需要多方协同解决。最简单不过的例子，可以从1994年以来的分税制实施后政府财力的超常规增长，看出社会新增的财富流向了何方，然而，在次贷危机引起的经济波动压力下，我们没有在今年的两会中看到一个减税提案，而只有增设物业税之类的传闻。如果在中国能够出现当年美国国会对泰罗制的调查和听证（这个众议院听证会对泰罗本人进行了尖锐甚至刻薄的攻击，而这种攻击对推广泰罗制的工厂以及做法产生了一定的限制），那么，才能够使科学管理的补课得到制衡，形成历史的合力。

个性化需求VS去个性化管理

2010年以来，富士康发生了12起年轻员工跳楼自杀事件，造成10死2重伤的严重后果。人们都在发问：富士康怎么了？富士康的人怎么了？包括富士康的经营者在内，人们都希望尽快找到这个问题的正确答案，尽快采取有效的措施引导年轻员工的行为。

富士康以在企业中全面应用工业工程的管理理论与方法著称。可能是由于这个原因，有媒体将事件的原因归结为富士康过分实施泰罗主义的科学管理模式。我们认为这种观点没有抓住问题的本质，也缺乏对科学管理的科学认识，这种解释无益于富士康从根本上解决其面临的艰难问题，也不能帮助富士康走出目前的困境。

我们认为，富士康所面对的问题的根源不在于管理科学、工业工程的应用，而在于企业整体经营思想的落后，在于在面对现代社会环境和新型的知识型员工，还在幻想只要保证员工福利待遇、优越的生活条件就能让员工甘心为企业出卖劳动力、甘心为企业贡献青春。在经济困难时期和短缺经济时代，这或许曾经是一种真理。然而面对现代知识型员工，特别是被称为80后的新时期的青年人，当福利待遇和优越的生活条件已经不是他们人生的惟一追求的时候，富士康的困境也就必然出现了。

陈荣秋教授指出，面对现代社会环境，企业必须尽快实现自身思想的转变，将以往以企业为核心的管理转变为以顾客为核心、以企业员工为核心的管理。从满足顾客需求角度看，富士康无疑是一个很优秀的企业。然而，在考虑员工的利益方面，事实已经无可置疑地证明，富士康是一个失败者。这里所说的员工利益不止是工资福利等小恩小惠，而是现代知识型员工的整体追求。可以肯定地说，富士康公司的问题，不是管理技术的问题，而是管理思想的问题。

富士康公司长期无视员工的个性化需求，在企业内部实施强制的去个性化管理策略，严重伤害了年轻员工的生活追求和生活热情，其管理思想严重落后于时代的发展，这是近期富士康年轻员工通过自我毁灭寻求解脱的根本原因。本文将无视员工思想与个性化需求，整齐划一、军事化的、强权式的管理定义为去个性化管理。本文的目的在于揭示富士康的去个性化管理和现代知识型员工的追求之间的尖锐矛盾，揭示富士康公司面临的问题的本质。

现代知识型员工的个性化需求

深圳富士康的两大园区龙华和观澜共42万人，而其全球员工超过80万人，其中被称为80后和90后的打工者超过85%。近期频发的跳楼伤亡事件中，事发员工年龄绝大部分在18岁到23岁之间，只有一名是28岁。这些员工上岗时间绝大部分在6个月之内，有些进厂还不到一个月。

富士康的一线员工大部分都是拥有高中或以上学历的年轻人，他们的需求内容除了最底层的生理需求和安全需求以外，还渴望拥有社交需求、尊重需求和自我实现需求。同时考虑到这些年轻人的成长环境以及个性的差异，他们所处的需求层次又各不相同，具有个性化的一面。

他们有强烈的自我价值意识、民主意识和权利意识，对工作的期望更高，希望能从中学到多种技能，充分施展自己的才能和个性，最终实现个人的理想和抱负。

他们对自己的职业选择也更为谨慎和挑剔，择业时除了看重企业的薪资待遇等物质条件以外，更加重视个人喜好与工作内容的匹配度，以及未来的发展空间。事实上，进入企业后，这些员工除了完成自己分内的工作，他们渴望接受技术方面的培训和教育，愿意与周围的同事及上层领导维持良好的关系，更期望可以在不久的将来得到职位晋升。从富士康跳楼事件的十二名员工的身上我们也能看到这些特点。例如第七跳身亡的员工卢新，自杀的根本原因就是工作内容与期望的不一致，无法给自己带来成就感和满足感。

在国内众多的劳动密集型企业当中，富士康已经算其中的佼佼者，对于大部分的打工者来说，能进富士康工作，就意味着能够获得稳定的工资和完善的社会保险。但是富士康忽视了这些知识型员工最需要的是企业给他们教育、学习技能的机会、向上走的通道以及实现梦想的机会。他们的自我价值意识已经觉醒，不再满足做只追求物质利益的“经济人”，更在乎通过工作满足社交、尊重以及自我实现等个性化需求。这些员工把最好的年华奉献给了工厂，但是工厂却没有给予他们精神世界的满足。

富士康公司的去个性化管理

由于中国企业一直都是依靠低廉的人力成本获得竞争优势，所以在劳动密集型企业，特别是代工企业当中，片面追求提高劳动效率而忽视员工个性化需求的管理模式很有市场。其具体的策略就是强制的去个性化，而去个性化管理，在单纯追求企业利益方面，无可否认是一种有效的管理方式。富士康公司坦承，在其供应链上无利可图，即无法从供应链下游企业获取利润。于是富士康公司只有依靠在企业内部挖掘潜力、提高效率以获取利润和市场竞争力。在这种环境下，除了全面深入应用工业工程等管理方法优化企业生产系统和流程以外，去个性化管理就成为富士康公司的有力武器。富士康公司的去个性化管理表现在以下几个方面。

优厚的待遇，员工行为模式的去个性化

在富士康公司，员工统一着装、住宿、行动、统一作息时间、统一加班加点工作。吃饭时间，42万员工集体涌入拥挤的餐厅，包括来回路上和排队买餐的时间，实际吃饭只有10分钟。员工被招进来之后，经过简单培训上岗，每天接受同一指令，到固定的地方吃饭上班、睡觉，像是“被植入了电脑芯片的人”。

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