5S管理的有形与无形

5S管理在我国企业推广以来，企业管理者和职工对管理效果褒贬不一。实施成功者对5S管理充分认可。如海尔集团开展5S管理以后，工作环境发生了重大改变，不仅5S管理长期得到贯彻实施，还在5S基础之上增加了“安全”，将其合在一起称之为“6S”。而更多的调查表明，很多企业在实施5S管理之后，效果并不理想。正如有管理专家认为，在中国90%的企业推行5S管理都存在这样那样的问题，根本的问题是没有考虑企业自身实际，没有真正以人为本的理念，主要表现在以下几方面：

一是5S管理实施方案流于形式化。5S管理通用方案流于表面化和形式化，与企业具体情况差距较大，没有把5S管理理念与管理制度和经验做法嫁接成功，因此实施起来困难较多。

二是在推行5S管理过程中方法过于简单化。不少企业在方案形成后，通常是以发文的方式在企业公布并同时推行，员工往往只能被动接受，以至于产生抵触情绪，形成阻力。有的职工认为推行5S管理就是搞新花样；有人直接表态：这是图形式、走过场，没啥实际意义。

三是实施5S管理过程中“说一套做一套”。企业在实施5S管理过程中常常会出现实际行动与实施方案脱节、不认真执行规定、随意改变规定的现象。

四是认为5S管理仅仅是搞搞大扫除，整洁环境。在推行5S管理过程中，不少员工会认为，5S就是不生产，搞卫生。在一些职工眼里，5S管理无非就是工作之余拿出点时间打扫打扫工作场所的卫生而已，并没有真正认识到5S管理实施的本质。

五是认为5S管理可以包医百病。有些企业管理者往往有这样一种认识，企业没什么大问题的时候什么东西都无所谓，一旦运行发生故障，巴不得有个妙方可以马上让企业药到病除，也不管他手里拿到的究竟是什么。对待5S管理活动的态度如此，当然解决不了企业真正存在的问题。

5S管理之所以出现这些问题，很大的原因是对5S管理的本质和应用前提认识不足。企业实施5S之初，大张旗鼓地进行，对5S的功效也大为渲染和期望。执行之初，确实会收到一定成效，如同家中经常性地打扫卫生总比不打扫要好一样。但是，随着活动的展开，其效果也随之开始递减，最后则成为一种摆设。

国内某企业成立于20世纪90年代中期，成立之初，名不见经传。经过十几年的经营，企业发展成为占地两万余平方米，平均每年以30%的速度超常发展，总资产达数千万元的行业龙头企业。同时，企业为行业标准制定提供了大量的技术参数，成为中国行业标准制定人之一。就是这样一家表面看很优秀的企业，在实施5S管理之初取得了明显成效，随着时间的推移，效果越来越差，一年之后基本上成为一种摆设了。

5S管理是一种企业调动各方面力量共同参与的活动，一旦失去效果，将给企业员工心理上造成一定阴影，同时会对企业的管理制度产生疑问，进而导致企业今后无论采用何种管理制度和方法，都会无法顺利实施。通过对这家企业深入调查发现，有80%以上的员工对于企业管理活动处于麻木和无所谓的状态，大家认为不过是某个管理者搞点什么新名堂。

正确认识是让5S管理更有实效的前提。事实表明，仅仅依靠5S管理对于产品品质提高只能起一时之功效，要想保持优良品质的稳定性和持续性，必须建立起全面质量管理控制体系。全面质量管理是由多种方法和工具所构成的，如5S管理、“看板管理”、PDCA循环方法等7种工具，以及其他各种统计分析的定量与定性方法等，因此，不能把5S管理作为提高产品质量的唯一方法。

除了对全面质量管理系统性了解或掌握之外，还需要使5S管理与企业的成长阶段相结合。例如，企业在发展初期，许多成长要素都处于不稳定之中，此时推行5S管理的成功率将会非常低。企业在发展过程需要明确自己的发展阶段及未来目标，如果处于安定成长期且在同行业中采取的跟随战略．就可以开展5S管理等一些简单的方法；如果把企业定位在行业的龙头企业，就需要全方位应用全面质量管理的各种方法才能保证企业的龙头地位。

实际上，建立“以人为本”的经营体系，是推广5S管理及应用其他方法的关键所在。一个企业如果没有建立起来“以人为本”的经营体系，即便是强制推广实施5S管理，效果也不可能好。从某种意义上说，5S管理是建立在以人为本的基础上的，了解员工的工作环境，满足员工的工作需求，才能使5S管理更具实效。

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