克服JIT供货系统瓶颈

一、JIT定义及其优势

JIT是Just In Time的缩写，直译为“正好准时”，在制造业的生产库存管理中译为“准时到货”。

JIT管理方法是由日本的丰田公司在70年代后期的成功应用而成为举世闻名的先进管理体系。到1989年为止，日本的制造业已经广泛地应用不同程度的JIT管理体系；美国的工业企业已有约40％以上使用该方法。JIT管理体系的采纳已经被视为那些具有世界领先地位的企业成功之关键。

日产也是汽车制造商中运用JIT系统很成功的一个案例，JIT系统对日产汽车的生产作业极为重要性。日产汽车的零配件只在需要上线生产的前几分钟送达。例如：日产的一个地毯供货商为了就近供货，在日产厂区不远处设厂，从订货到装好地毯只需42分钟，日产的库存时间缩短到仅有10分钟。

JIT的基本原理JIT的目标之一就是减少甚至消除从原材料的投入到产成品的产出全过程中的存货，建立起平滑而更有效的生产流程。在JIT体系下，产品完工时正好是要运输给顾客的时候；同样，材料，零部件等到达某一生产工序时正好是该工序准备开始生产之时。没有任何不需要的材料被采购入库，没有任何不需要的产成品被加工出来，所有的“存货”都在生产线上，由此使库存降低到最低程度。

二、克服JIT供货瓶颈

汽车产品的个性化会造成零部件型号的多样化，给下游供应商的生产组织、准时化供货带来困难。如：发动机厂接到汽车厂订单需求信息，再将发动机的零部件需求信息传至下游供应商，零部件供应商从原料加工成零部件向发动机厂供货，发动机厂收到零部件后再组装成发动机，最后向汽车厂供货，整个过程涉及环节多，相互牵制，供货前置期较长，再加上在这个前置时间内，需求时刻变动。最终制约了发动机厂JIT供货。要克服瓶颈，从以下几个方面着手。

1、准确的需求预测

理论上，需求预测是由发动机厂销售部根据驻外办事处及销售服务点反馈的整车厂需求信息，结合自家库存向生产部提出月度发动机要货总数，生产部生产计划，采购部根据生产计划及产品BOM零件清单结合本厂零部件库存，制定出需求计划，并将此计划传真至供应商，供应商据此进行供货准备。

但在实际过程中，销售部经常更改产品及数量的调度要求。生产部不得不频繁的更改生产计划，采购部再将调整的零部件需求信息传至供应商做出相应调整，为避免计划的频繁变更，在销售、生产、采购部门之间容易将需求信息逐步放大，产生了牛鞭效应，导致发动机厂仓储及供应商零部件库存量不断加大。

提高需求预测的准确度是JIT供货的前提，发动机厂必须强化月度产品生产计划预测的准确度，生产部、采购部直接参与销售部的月度需求预测中，了解第一手需求信息，从而减少销售部、生产部、采购部在产品需求计划、零部件采购计划及供应商生产计划制定过程中的牛鞭效应。

2、共享的信息平台

随着信息技术的飞速发展，物流业正沿着集成化、网络化和准时化的轨道迅猛挺进。信息共享是实现JIT管理的前提条件，JIT供货可实现生产线节拍与物料供货的同步化，满足工艺需要，减少库存费用和对生产线面积的占用。

要实现JIT供货，必须要打造一个信息流，通过电子商务采购平台与供应链上下游建立起紧密的、以互联网为基础的动态企业联盟，实现企业和供应商、用户的互动沟通，对上游用户的订单信息和下游供应商的资源信息实现无缝连接，以共享的信息替代或减少存货，同时采用ＶＭＩ库存管理（供应商管理库存），进一步增强供应链的快迅响应性，保证物料供应顺畅，实现企业利润的最大化。

3、强化零部件设计的通用性，缩短JIT供货前置期

材料管理与配送管理两职能之间的缓冲区是一个重要的存货点，配送活动受客户订单的驱动，而材料管理活动是受预测驱动的。依据市场和产品特点，缓冲存货点的位置是可以改变的，市场需求将决定交货时间以及应达到的可靠程度，产品特点决定着生产和配送的时间。根据产品/市场的需求可分为存货生产并运送、存货生产、按订单组装、按订单生产、按订单设计5个不同的缓冲存货点。

制造业可根据生产产品的特点，选择相应的存货缓冲点。发动机厂大多采用按订单组装方式，把好设计源头是重要的一关，零部件设计须朝通用化、标准化、成组化方向发展。这可便于零部件供应商的存货以半成品的形态存储，接到上游供应商的详细订货需求后再加工为成品，缩短零部件供货前置期。供应链前置期的缩短将压降供应链上各供应商储备的安全存货，减少了存货成本及由此带来的存货过时风险成本。

4、尽量短的物流环节

采用越库操作：传统步骤：接收物料——上架——拣货——装车——发运。越库操作步骤为：物料接收——物料发运，把原来的5个步骤缩短成为2个，物料不进仓库，就发运出去了。越库操作减少了仓库面积，减少了物料上架和捡货操作，缩短物流周转环节，提高了配送效率，为准时化供货打下基础。但它需要在上下游供应商之间建立一套信息系统，使上下游供应商及时沟通需求信息。

5、总成供货方式

组装发动机前，有些零件事先在部装生产线被装成总成，然后将总成直接装配到发动机上，提高了生产节拍。如果总成涉及到的若干零件都需下游零部件供应商向都发动机厂准时供货，风险较大。如果以一家主要的零件生产商为主，由它将若干零件部装为总成，向发动机厂供货，就减少了发动机厂的物流周转量，降低了准时化供货的风险，同时实现了少人化。

6、建立完善的供应商绩效考评体系来保障JIT供货

为确保JIT供货有效地实施，必须用制度和绩效指标来考核供应商在质量、准时化、服务、投诉等方面的业绩，从而促使供应商零部件按时按质按数到位。

根据以上各项，评定考核结果，对优秀供应商进行奖励，主要在供货比例、新品开发等方面进行调整，对于考核不合格的供应商，限制供货比例，直至淘汰处理。同时通过引进国际国内优秀供应商，使得各零部件供应商网络更加合理和优化，形成一条精益的核心供应链，从而确保JIT供货的准时率及产品质量的合格率。

7、制定应急预案来应对JIT供货方式产生的突发事件

为保障准时制供货，企业内部必须有完善的质量控制、准时化供货体系来确保JIT供货能力，而且针对可能发生的质量、突发事件，事先须制定应急预案，防范因无法履行供货合同而产生的风险成本。

8、推进整条供应链的建设

汽车整车行业的竞争，使得汽车整车厂都将优质低价作为一种有效的竞争力，往往将降本的压力转向下游供应商。但是单方面采用该方法，不是最优法则。汽车整车厂的竞争实质是供应链的竞争，供应链间应是互羸，利益共享，风险共担的关系。要形成一个以整车厂为龙头，运用TPS（丰田生产方式）精益生产方式，达到整个供应链共同降本，以此强大的竞争优势，搏击市场。