[原创]基于TOC理论的管理思想分析

1 TOC，ERP，精益生产理论发展路径比较分析

笔者在ERP实施过程中关注到的一个现象：外资企业在中国投资建厂，做的第一件事就是实施一套ERP系统。个人背后的分析：ERP是西学东渐的东西，ERP在国外的制造企业管理中，已经成为不可或缺的一个组件。也许国外的企业管理者认为，没有ERP的制造企业是不能有效管理的。受其影响，中国的制造企业实施ERP，现在已经蔚然成风。

笔者也到过很多的制造企业，发现很多的企业，无论使用ERP还是没有使用ERP，都在进行或多或少的精益化改造。最常见的如5S管理，单元化生产，看板拉动或者正在进行精益知识方面的培训。精益制造的理念和实践在中国似乎也是大行其道。但真正用的好的，似乎很少。

笔者也曾深入学习过TOC 的理论，觉得是一种非常不错的管理理念，也能很好的指导制造企业的业务运作。但遗憾的是，我所到过的制造企业，基本上都没有用TOC。只是偶尔一次，笔者去南方的一家家具企业，竟然发现他们在用TOC理论进行整个企业的生产管理。公司的老总相信，这是他所见到的最先进的管理方式。但遗憾的是，这也是笔者见过的唯一一家用TOC理论进行管理的企业。一个基本的判断是，当前在中国运用TOC进行管理的很少，但运用的企业数处在上升阶段。

ERP，精益生产，TOC这些业界耳熟能详的理念，在实践中居然有如此大的差别，一定有其内在的原因。个人分析如下：

1）ERP的发展走的是从实践到理论，然后再回到实践的路线。我们知道，ERP首先是从订货点管理开始的，然后逐渐发展成为MRP， MRPII, ERP甚至现在所提的ERPII。其发展的历程，建立在众多制造企业的实践基础之上，有着厚实的应用基础。

2）精益生产也是从实践到理论，然后再回到实践。其卓越的绩效表现吸引欧美企业争相仿效，从而逐渐有了着强大的实践基础。但由于其管理理念的完全贯彻，需要改变的东西太多，实践起来很有难度。

3）TOC的发展路径则相反，先有理论，之后才有实践，然后是理论的不断发展完善。这是一条截然不同的发展路线，和ERP、精益生产相比，TOC似乎还是养在深闺人未识。其实这也反映了人的思维特点，人们习惯于从具体到抽象的进行思考并进行实践。 但学习过TOC的都会认为，这是真正值得推广的管理哲学和实践方法。TOC有一系列扎实的应用专题，包括在生产管理，财务，市场营销和销售，项目管理等方面的应用。

以下是笔者理解的TOC管理哲学的部分思想。

2 TOC的管理思想

2.1 制造企业的目标界定——赚钱

TOC也翻译成约束理论，它从制造企业的生产管理分析入手。TOC首先探讨一个问题： 制造企业的目标是什么？我记得在某个电视节目上，专门探讨过这个问题，许多企业家在一起各抒己见。都有说是创新，有的说是社会责任，有的说是赚钱。TOC的观点很明确，制造企业的目标只有一个，就是赚钱。而根据公式：利润=有效产出——成本。要赚钱的方法有两个，一个是降低成本，一个是增加有效产出，有效产出是指生产出来并通过销售获得的资金，放在仓库中的存货并不能算做有效产出。TOC认为，成本降低总有极限，成本不可能无限降低。而增加有效产出则具有无限的可能性。因此。TOC把增加有效产出当成其理论的起点。这里值得一提是，精益生产最初的管理哲学则关注降低成本。但精益生产伟大的是，通过降低成本，反而促进了有效产出的增加。在精益生产中，降低成本和增加有效产出具有内在的一致性。但从这里可以看出两种管理思想的本质区别。

2.2 错误的局部最优观

TOC认为：绝大多数制造企业管理的基本假设都是错误的。其基本的假设为：局部最优必然带来全局最优。从常识来讲，这是明显错误的观点，但实际支持绝大多数制造企业运作的，都是局部最优的观点。

比如在生产部门，设备的利用率是当前很多企业考核的一个非常重要的指标：设备的利用率要越高越好。这是局部最优的一个表现，当把它放在整个企业的角度来考虑的时候，就不一定对了。TOC认为：如果该设备是企业的生产瓶颈，影响了有效产出的增加，这种观点才对，如果不是企业的生产瓶颈，设备利用率越高，只会带来车间在制品的升高，让整个生产管理无效率。为什么呢？有人曾经深入分析了在制品和生产周期的关系： 生产周期=在制品*节拍。在制品越多，生产周期就会越长，从而导致越不能准时交货，并最终影响有效产出的增加，影响企业最终目标——赚钱的实现。而这也是精益生产中永恒削减库存，追求零库存的理论依据。因为当在制品（库存的一种）减少时，生产周期就越短，就越能够快速追随客户的交期。

由于其基本的假设“局部最优必然带来全局最优”是错误的，依据该假设所建立的评价体系也是错误的。TOC中有句名言：告诉我你是怎么衡量我的，我就会告诉你我会怎样行事。那就是“绝大多数人的行为，是受制于他们怎么被衡量的”。企业管理的实践中，如果每个部门，甚至每个人的评价都基于局部最优，这样的管理必然无效。由此推演，一个企业的管理是否有效，主要看其绩效评价体系是否有效，是否是基于整体最优而设计。

毋庸置疑，当前很多企业都是这样进行管理的，也是错误的。这种制度设计有其社会惯性，不能够轻易改变。为什么这么说呢？这里不妨再举个例子。TOC认为现行会计制度是存在问题的，特别是成本计算的制度，学过会计的也许都知道这样一个现象：某一个会计期间， 即使没有实际的客户需求，但只要增了产，成本就会降低，会计上的利润就会增长。这对股东，债权人等利益相关者的外部报告就会好看。但是，增了产却没有销售出去，并没有增加有效产出，却会带来很多问题，特别是现金流的问题。现实中很多企业尽管决算报告上的利润为黑字，却因为资金的短缺（现金流为负）而倒闭就是其错误的具体表现。这种核算体系不能够“将企业的经营引导到正确的方向”，但却是合法的，有其社会惯性，很难改变。TOC甚至指出“成本计算是生产效率的最大敌人”。认识到这一点之后，企业需要重新考量成本核算的方式，TOC建议采用“面向有效产出”的成本核算体系来实现企业的管理会计的功能。

局部最优的评价体系多多少少都在每个企业存在，企业的员工认识到这一点，可能在自己的工作过程中需要加以注意：要真正的对公司有贡献，就需要站在一个较高的高度来考虑和分析问题，争取全局最优。做小兵的，要站在自己主管的角度来分析问题，做主管的要站在更高的层面来考虑问题。现在流行在官员中的有本书中讲得好：“不谋全局者不足以谋一城，不谋万世者不足以谋一时”。

2.3 聚焦分析的观点

做事需要专注，这一点笔者深有体会，在学习Syteline ERP的那个阶段，还在做Visual ERP的项目，要想静下心来学习，有段时间真的很难。由此得出：学习必须专注。TOC也非常强调这一点：管理企业也必须专注。一个企业存在问题，其表象可能是方方面面，但其核心的根源多半只有一个，TOC称之为瓶颈。企业管理必须聚焦在瓶颈，而不是所有的要素。

由此TOC分析了企业管理中的瓶颈问题。瓶颈有两种，一种是有形的瓶颈，如车间资源的生产能力；另外一种瓶颈是无形的，如某项政策，制度。

对于第一种瓶颈。如果企业的某一车间资源的生产能力不足，不能有效的满足客户的要求而约束了有效产出。那就需要改善该瓶颈，所有管理的核心都应该在该瓶颈上，而不是其他的车间资源。TOC认为：关注所有事情就等于完全没有专注。很明显，当某一车间资源为瓶颈时，你去关注并改善所有其他车间资源的能力都是无效的。因为所有的有效产出只依赖于该瓶颈。对生产管理的深入分析及其解决方案是TOC的第一个具体应用专题——基于DBR的生产管理。

对于第二种瓶颈，TOC也做了深入分析。如当前买方市场条件下，多数企业的约束在于市场。那么需要加强市场营销工作和销售工作。这是TOC的第二个具体应用专题——TOC营销。

TOC对市场营销与销售的比喻是：市场营销就是“撒下玉米，吸引鸭子来我们的田里”，而销售就是“拿起枪，射中鸭子”。因此，如果鸭子没到我们的田里，那不是销售人员的错！那一定是市场营销的错，也许撒的不够，也许时间不对，也许，你根本没搞清楚鸭子是否喜欢吃玉米！所以，你要深入观察为什么没有更多订单，而不仅仅总是关注培训销售、做广告、宣传。

传统的部门分立、以局部利益为主导的做法导致公司集中注意内部，浪费潜在客户。大多数公司只专注产品特性，而看不到在不同的市场中，客户真正在意什么。因此，公司把所有业务管理部门的间接费用分摊到产品成本上，算出一个自以为公平的价格。于是价格就等于分摊成本、实际费用加上合理利润。实际上，上面的价格，是供应商自己的价值认知，而除非你是垄断的，否则你应该考虑客户的价值认知，就是说，产品（服务）能协助客户在他的特定环境中解决什么问题，带来什么好处？能解决的问题越大，客户的价值认知就越大。所以，市场营销的职责就是：在市场上所有竞争产品比较之下，增加客户对产品的价值认知。必须按照这样的价值来设定产品价格！

以下是运用TOC的聚焦五步法来开展市场营销和销售工作。

步骤一：“识别”—— 我们已经认识到，市场是我们的制约。

步骤二：“挖尽”——不要浪费潜在客户。如果市场营销已经成功吸引了鸭子飞来，销售却没有成交，我们就必须研究为什么没有成交。而不是盲目地急于更换销售人员、经理。如果你没有通过某种市场营销做法，向客户证实产品价值，那么销售人员就无法专注去解决客户的潜在问题。因此，我们要收集那些对我们说“不”的客户，分析判别后，得出大多数潜在客户不愿意购买的原因。通常，在“挖尽”这一步，至少要做到高准时交货率，短提前期，和达到客户标准的质量，这是最低的标准，第一时间就要检讨这些。确定了原因后，改善就不会盲目，不要把改善技巧用在所有的地方，而是要用在挖尽制约上。

步骤三：“迁就”——运营、工程、分销、财务部门都必须采取措施来保证不浪费客户，对运营就是正确设立后勤与物流机制，保证交货提前期缩短；对工程，就是更快的进行产品设计和开发；对分销来说，就是建立正确的库存、配送方式，等等。

客户有哪些问题是没有同行去处理的？”这是市场研究的核心。而且实际上，当找到答案后，公司并不需要通过多大的发明创造或改造产品来把答案付诸行动。绝大多数情况下，需要改变的是公司的政策与做法，而不需改变产品、价格等。这种方案对客户来说，是好的无法拒绝的，因为没有其它公司提供此方案！高德拉特将其称之为“Mafia Offer”，即“黑手党方案”。总之，必须在销售策略上进行创新，其实质是一种制度创新。我们常说，科学技术是第一生产力，其实在我看来，制度优先于技术，制度才是最大的生产力。

2.4 持续改进的观点

任何管理思想都强调持续改进，TOC也一样，TOC发明了著名的聚焦5步法来实现持续改进。

第一步，找出系统中存在哪些约束。（Identify the constraint）

第二步，决定如何挖尽约束的潜能。(Decide how to exploit the constraint)

第三步，使企业的所有其他活动服从于第二步中提出的各种措施。(subordinate everything else to the constraint)

第四步，给制约因素松绑。(elevate the constraint)

第五步，谨防人的惰性成为系统的约束。 (go back to step 1 and repeat for continuous improvement)

因为： “今天的解决方案就是明天的问题所在”(Today's solution is tomorrow's problem)

TOC理论中所蕴含的管理思想还有很多，如如何进行有效的项目管理，这将是下一个话题。