销售团队的知识管理怎么做?

来源:销售知识管理_look526   
2012/10/23 10:55:00
为什么企业有财务经理、销售经理、生产经理、保安经理,就没有知识管理的负责机构?国内企业开展知识管理,第一步就应当找到主事人,有专门的机构、人员和流程。刚开始工作量不饱满可让总部人员兼任,工作量满负荷后必须专人主持。



第四步:重点工作环节的固化模型

对一些重要的、高度重复的工作模块,要建立固定的工作模型,使之成为业务人员的新华字典、常见故障维修说明书和行动指南(见下页案例问卷)。

点评:

相对而言,这份自我评估问卷有一定实践指导意义,遗憾的是写这份问卷的人销售功力还欠火候,恐怕也没有由下而上去收集大家的意见和经验。实际上新品卖得好不好,需要检点的绝对不仅仅是这些表面功夫,还有更多更深层更细节的因素,几乎在每一次新品上市的推进过程中重演。

比如:

1.人员管理方面:

内部人员有没有足够的教育,排除他们的畏难情绪和只喜欢卖老产品的惰性。

有没有修理那些在新品销售期“大放厥词”,公然宣称“新品是狗屎,根本没法卖”的“现行反革命”。

有没有做到“人人头上有目标”——量化/过程目标不仅下到区域,还要到终端业代、导购员、经销商、甚至重点门店。

2.经销商管理方面:

是否该区域经销商根本没有适合这个新品的销售网络(比如赊销进餐饮渠道);

是否该区域经销商有前期库存遗留问题,妨碍新品经营意愿;

是否该经销商目前在经营的别的厂家的产品正在旺季,造成经销商的人力、运力、资金无暇顾及本公司的新品;

是否经销商的员工以销量计提成(不分品种),所以员工都去多卖白酒,不注重推销本方便面新品……

新品销售不好,关键取决于产品、价格&促销政策、渠道主推、终端目标网点铺货和展示、内部队伍培训管理和考核、公司的后勤补给和产销协调、消费者的接触认知到重复购买、竞品的阻击力度8个大因素,其中每一个因素都存在几种几十种的常见问题和解决方法,以笔者目前的积累,新品不好卖可能的原因和解决方法有上百条。

“今天的现实总在重复昨天的故事”,公司每年推新品,在一个又一个区域碰到成千上万的问题,这其中大多数问题是重复性的——下次还会再碰到,而解决这些问题的答案又是相对固定的,为什么不动手把这些问题和答案全部汇集起来,成为一本新品上市常见障碍排除实战动作指南?

同样的道理,区域市场的增量机会开发、经销商拜访、卖场年度谈判、经销商大会、各种常见促销活动的策划执行……这些都是企业高度重复的工作模块,其中的工作技巧、应知应会、执行法则都可以在不断改善和补充过程中实现模型化。

没错!这种模型建立的工作量很大。但这才是真正解决问题,真正有实战指导意义的培训工具和知识产品。这些模型一旦建立起来,就会把变动的不可控因素变成固定的可预防可控制因素,变成“预案/预警系统、工作流程、自我对照表、工作清单……”

那才真正是销售人员的枕边兵书,执行工具!

第五步:知识产品的分级

1.培训内容:取材于各地一线人员上报的技巧经验,经过知识管理负责人的筛选、编辑、按选题目录整理,形成《销售技巧葵花宝典》,然后逐级下发、进行培训和逐级转训,对重点内容要求相关人员熟记甚至背诵——此模块意义在于提高人员技能,丰富业务人员的“工具箱”。

2.模型内容:也就是第四步中讲到的重复性工作模块的固化模型。这些内容会成为执行和管理模板,由此衍生出工作流程、过程指标设定、检核标准、考核标准。这个模型的意义在于防守——减少重复错误,优化工作流程。

3.管理类内容:一些对市场有推动作用的可复制经验,可以以制度形式强制执行。

这些管理工作谁来做?

1.由知识管理经理执行——那么这个知识管理经理最好是副总级别的人物,否则就需要高层领导的强力支持。2.由总部专门的人员执行——如营销总监、副总监、管理部经理亲自挂帅任专案推广经理,也许效率更高。

管理项目的推进说起来几万字也讲不完,也不在本文重点讨论之列,以四句话点出要害:

□量化目标:每个人都知道自己要干什么——要背诵哪些内容、要对照什么模型检点自己的工作、要执行什么新的工作要求!

□紧密跟进:不要等秋后才算账,建立过程汇报、检核、排名机制,一切进度在总部掌握之中。

□有效激励:每个人都为自己的工作成果付出代价,兑现周期越短越好。

□双向互动:理论指导实践,实践又验证理论,管理项目的内容、目标等所有细节都可以在执行过程中再次升级和调整。

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责编:李代丽
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