销售团队的知识管理怎么做?

来源: 销售知识管理_look526
2012/10/23 10:55:00
为什么企业有财务经理、销售经理、生产经理、保安经理,就没有知识管理的负责机构?国内企业开展知识管理,第一步就应当找到主事人,有专门的机构、人员和流程。刚开始工作量不饱满可让总部人员兼任,工作量满负荷后必须专人主持。



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线人员会干不会总结,报上来的东西让你哭笑不得——但问题并不在一线,他们本来就不是专业搞文字的,总结能力有限,一线经验的贡献质量完全在于知识管理经理的引导。

总部推的所谓知识管理项目,区域经理、部门主管大多认为是可有可无的负累。如果总部没有专人负责监控这个项目的宣贯、培训落实、执行、排名、奖罚情况,谁又把它当回事呢?因此知识管理要有组织和流程保障。

第一步:完善组织结构

为什么企业有财务经理、销售经理、生产经理、保安经理,就没有知识管理的负责机构?国内企业开展知识管理,第一步就应当找到主事人,有专门的机构、人员和流程。刚开始工作量不饱满可让总部人员兼任,工作量满负荷后必须专人主持。

1.部门/岗位工作内容:

△自下而上发动/激励/管理所有一线人员,以投稿、案例、课件等多种渠道和形式,分享经验。

△设立并不断更新升级知识产品的选题模型。

△编撰、校正、选录、编辑一线人员的经验,并按知识管理的选题模型,进行分类整理、更新。

△下发、宣贯知识产品。

△追踪/评估/检讨/奖惩员工的培训情况、熟练掌握程度、执行进度和结果,为最终贯彻结果负责。

2.部门岗位设置要求:

△岗位归属:可以单独成立部门(叫知识管理经理),也可以归教育训练部门的新增功能。

△岗位人员要求:

素质要求:总结能力、文字表达能力、沟通能力。

资历&技能要求:对归口的部门有3~5年执行和管理经验。如资深大区经理更了解哪些东西是有效的知识经验,而且有一定资历和威信,他负责营销知识管理,便于与各区域人员的沟通。

3.说明:

△建议知识管理先从营销版块做起,形成产品和经验之后再全面推广。

△知识管理经理的关键能力是专业功底,文字表达整理能力欠缺,可以文职助理来弥补。

△部门编制可大可小,根据企业规模和知识管理的深度及工作量决定,但为确保质量,不同的功能口(营销口、生产口、财务口)最好安排有该项业务经验的人员做知识管理工作,也可考虑以专职知识管理经理(负责营销版块知识管理),带领兼职知识管理专员(生产口、财务口,这方面的工作量相对小,可以让相应部门资深员工兼任)。

第二步:技巧经验收集流程的启动、实施、品控和管理

一线人员是扛枪的,不是动笔的,他们会干不会总结。

刚开始让一线人员贡献经验,他们报上来的东西让你哭笑不得——错字连篇、词不达意、空话一堆,你越看越头疼。

1.神志不清:业务人员表达能力差,地区主管对这件事又不上心,结果报上来的技巧和经验,总部的人看不懂。

比如一个厨具小家电导购员上报的技巧:“我要用气球做载体留住顾客,产生销售,实现业绩”。

这段话每个字我都懂,但整段话什么意思我不懂——实际上他说的是:“他发现不少买厨具的主妇逛商场都带着小孩,他就在推销时带上气球,见到这样的客户他先给小孩个气球,小孩一高兴拉着气球不走了,他不走,他妈就走不了,我就有推销机会……”

From CMMO.cn2.官话连篇:区域经理会给你报上来所谓的业务技巧:“管理经销商关键是要搞好客情,要帮他创造利润……”

这不是废话吗?大道理谁都懂,还用你讲?问题是你要用什么动作来提高经销商利润?用什么动作提高客情?不用讲得太系统,讲一两点心得,哪怕讲你自己的案例也行——知识管理经理可以帮你提炼成理论。

3.拿常识当技巧:“我给店主算清楚卖我一箱啤酒能赚多少钱,他就进货了,所以还是要讲明白利润”。

刚开始,总部收上来的一线技巧会有大量的类似这样常识性的技巧,白白增加工作量,没多少价值。

4.总结错误的技巧:有终端业务员总结:“我告诉店主,只要你进货,卖不动算我的,包在我身上”。

上帝啊,店主其实最怕听这种话,听着就像骗子——将来万一卖不动,你一个业务员怎么“卖不动算我的”,你自己买回去吗?

这些案例都很好笑,但问题并不在一线,他们本来就不是专业搞文字的,总结能力有限,一线经验的贡献质量完全在于知识管理经理的引导。

如何引导?

1.培训引导:

刚开始要在公司的行销月会上进行点评,让大家知道什么才是有效的一线经验,最好以范例形式让大家清晰体会。

某业务经理总结道:我和新经销商合作,刚开始他积极性不高,我第一个月也没干别的,就是带着办事处的业务员和他的司机,天天一起帮他出去卖高价产品(这个产品经销商利润高),每天每周每个月我都向他汇报:“本期我帮你卖了多少高价产品,给你赚了多少钱,如果你在这方面加大力度——比如给你的人定清楚高价产品的提成和基本销量任务、网点开发任务量……我预计这个产品一旦推起来,铺货网点达到一千个,你到明年旺季一个月可以卖多少……”一个月下来,经销商看到我真的在帮他赚钱,配合度大不一样了。

这个技巧总结不系统,也没什么理论高度,但简单、实用,有一定的可复制性。

像这样优秀的技巧和案例,每月月会上向大家重点培训和宣讲,只要实用、有用、能解决问题,你放心,各区域经理会迫不及待地拿U盘要拷你的东西。

2.现场激发:

可以在公司的营销月会上发起案例大比武的活动。

某公司营销月会上举办 “你想挑战吗?”活动,佛山区的经理提出他目前工作中遇到的实际问题,然后请全体人员上台讲——假如是我面对这个问题我怎么办?怎么解决?最后佛山的经理向大家公布,我作为当事人是怎么解决的,非常感谢兄弟区域给我出谋划策……

销售人员个个一肚子鬼点子,个个都有好胜心,只要台上出的案例跟他的实际工作贴近(今天在佛山发生的案例,明天就可能在别的区域重现),他们个个都有一肚子话说。

这种讨论会很热烈,大家互相启发,同一个案例也许能讨论出十几种不同的解决方法。知识管理经理的责任就是引导、会议主持、现场控制、记录、整理、提炼,然后立刻以快报形式下发,全区域分享。

3.激励:

物质奖励:前期一线经验总结以正激励为主,不要处罚,免生逆反情绪,可以考虑用“技巧总结大比武”、“智多星排名”的方法予以奖励。尤其是不要给下面定每月必须贡献多少技巧的死任务——一线人员的主业还是销量,不要把“运动扩大化”——大家不卖货都去写“文章”了。

精神鼓励:每月月会给大家公布上月技巧总结的精选通告,通告上每一条技巧都写上作者的名字,告诉大家,你的名字将来会出现在公司的教材上,“流芳千古,永垂不朽”。

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责编:李代丽
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