书摘：管理与管理者的开发

管理者开发和管理开发不是晋升计划、接班计划，也不是发现高潜质人才。这些活动不仅无益，甚至还会有危害。

1950年以后兴起了一个管理热潮，其间也出现了一个管理开发的热潮。20世纪40年代中期，我刚刚开始对这个主题产生兴趣时，只发现两家公司认真考虑过管理者的开发这个问题，它们分别是美国的西尔斯公司和英国的玛莎百货。那时，美国只有三所大学开设了针对管理者的高级进修课程，它们分别是麻省理工学院的斯隆开设的进修班、纽约大学针对银行和金融业的管理者和年轻专业人员开办的进修课程，以及哈佛大学主办的高级管理进修班。

十年后，也就是到了20世纪50年代中期，制定了管理开发计划的公司已经高达3000家左右，美国的许多大学也开设了各种各样的高级管理课程。

时至今日，以各种形式进行管理与管理者开发的公司已经不计其数。没有给管理开发配备专门经费或者专职人员的大公司，或者大学商学院不开设管理开发课程的，已属异类。另外，许多外部组织，诸如行业协会、咨询公司，等等，都在开展管理开发工作。

为什么需要管理开发

组织做出一些基本决策需要提前的时间越来越长，但由于无法预见未来，管理当局如果没有甄选、培养和考验一批对这些决策负责的人，也就是未来的管理人员，就无法做出合理的、负责任的决策。

对管理人员的需求数量在日益增加。发达社会的体力劳动越来越少，取而代之的是理论知识以及组织和领导的能力，也就是管理能力。事实上，美国是第一个不以“社会能让多少人从解决生计这一任务中解脱出来，去接受良好的教育”作为基本问题，而是以“社会能够承担得起多少没有受过良好教育的人”作为基本问题的社会。

管理开发也是企业履行对社会所负的一项基本责任的需要。保持连续性对于企业，特别是大型企业来说至关重要。我们这个社会承担不起这些创造财富的资源因为管理上后继无人而受到损害。

现代人工作不再仅仅为谋生，他们还希望从中获得除经济报酬以外的满足感，包括自豪、自尊和成就感，等等。管理开发其实就是工作和组织不再仅仅是谋生手段的另一种说法。企业承担着让员工在企业里工作成为一种“美好生活”的责任，而它们通过提供各种挑战和机会，让每个管理者都充分发挥自己的能力，也就履行了一部分这种责任。

如果说我们对管理有所了解的话，那就是管理者不是天生的，而是后天培养的。管理人员的供应、开发和技能培养，都必须付出系统的努力，而不能全靠运气。

为什么需要管理者开发

管理者自己也像公司和社会那样需要管理开发。管理者首先必须保持警醒，思维活跃。他们必须不断受到挑战。他们必须在今天掌握明天将会派上用场的各种技能。他们还需要有机会来思考自身经历的意义，特别是需要有机会反省自己，并且学会如何发挥自己的优点。而且，他们作为一个人对开发的需要，甚至超过作为一名管理者对开发的需要(参见第45～48章)。

知识工作者的一个优点，同时也是一个弱点，是他们希望从工作中得到满足和激励。在这个方面，他们在成长的早期就已经被惯坏了。

知识工作者，特别是那些功成名就的知识工作者，过了40岁以后就有可能陷入精神危机。他们到了这个年纪，大部分人不可避免地已经达到自己的最终职位，甚至还有可能达到自己在企业里的最终职能，无论是市场研究、成本会议还是冶金技术，等等。在这个行业里做市场研究15年或者20年，该学的东西他们都已经学会，于是在刚刚走上这个职务时让人兴奋不已的东西，15年以后已经变得让人生厌，索然无味。

换句话说，管理者要能在四十四五岁之前培养一种属于自己的，处于组织以外的生活。

这不仅是他们自己的需要，也是他们所在组织的需要，因为对于这个年届45岁，对生活失去乐趣的管理者已经“在职退休”，不太可能再对组织做出多大的贡献。他对自己，对所在企业都有责任把自己作为一个“人”来开发，从而培养属于自己的生活，不再完全依赖所在企业，依赖进一步晋升，依赖更换工作。在此过程中，他必须关注自己的个性、长处和兴趣。

我们还必须学会给那些已经功成名就，而且超过45岁的专业人员和管理者开发第二职业。我们必须让那些已在一个组织或者从事一个职能工作20来年的人，也就是大多数管理者，寻找新的挑战和新的机会，让他们在不同事务中做出新的贡献，或者至少让他们在一个新环境和新机构中发挥作用。

那么，“管理开发”和“管理者开发”这两个词到底又意味着什么呢?毫无疑问，我们看到了一些有益的尝试，但也有不少昙花一现的时髦做法。

哪些活动不是管理开发

由于上述原因，我们最好是先辨别哪些活动不是管理开发和管理者开发。

(1)它不是上课。课程是管理开发的工具之一，但它们并不等同于管理开发。

任何课程，无论它是一个关于某项技能的为期三天的研讨会，还是一个每周授课三个晚上，为期两年的“高级”培训项目，都必须符合一个管理集体或者一个管理者的开发需要。但是，职务本身、上司以及公司和管理者自己的开发计划都是非常重要的开发手段，而且作用远大于任何课程。

事实上，一些最流行的课程的价值未必真实可信。比方说，我认为让管理者长期脱产接受培训就不是很明智。以我的经验来看，效果最好的是在管理者自己的业余时间里完成的那些课程，例如许多大学开设的“高级管理”夜校项目。效果最好的全职课程，会交替安排学习时间和工作时间，也就是脱产一两个星期集中学习，然后立即返回工作岗位，学以致用，巩固学习的效果。

管理者是以行动为中心的，他们不是，也不应该是哲学家。除非他们能立即学以致用，否则那些课就等于没有上，掌握的也就只是“信息”，永远不可能变成“知识”。从教育学上讲，没有用行动来强化的学习是不可靠的——所谓没有行动来强化，就是在上个星期五学到的东西，不能在这个星期一付诸实践。最后，管理者脱产13周学完高级课程回来后，有可能会发现自己成了无家可归的“难民”。

(2)管理者开发和管理开发不是晋升计划、接班计划，也不是发现高潜质人才。这些活动不仅无益，甚至还会有危害。

一家公司最糟糕的做法是只顾培养“苗子”，对其他人不闻不问。其他人如果不能发展到足以理解和接受“苗子”们的思想并把它们转化为行动的水平，那就根本不会有什么结果。没有包括在这个计划中的人，会觉得自己受了冷落，于是变得比过去更加低效，更加不愿意承担新的工作。

试图发现“潜力”也只会是徒劳无益。那样做的成功率，可能还不如从每五个人中随机挑选一个那么高。绩效是真正重要的东西，可是潜力与绩效之间的关系并不是非常高。事实证明，每十个“高潜质”年轻人到40岁的时候会有五个变为空谈家，而那些看起来并不“超群”，也不善言谈的年轻人，十个中反倒有五个在40几岁的时候表现出色。

同样，认为管理开发就是物色“接班人”只会彻底推翻开发的理由。我们之所以需要管理开发，恰恰是因为未来的职务和组织会与今日不同。如果我们所要做的事情，只是简单地替换过去的和现在的职务，那么我们只要对管理者采取师徒制培训就可以了。

在物色接班人中，最糟糕的做法是“立储”。无论是一个拥有合法继承权的王储，还是一个人被立为王储，实际结果都只会是毁了他。保密工作做得再好，立储之事也会很快被整个组织知晓，然后其他所有潜在的竞争者都会联合起来对付这位王储，奋力将其拉下马，而且他们经常会得手。

(3)管理开发和管理者开发不是要通过改变人们的个性对他们进行“改造”。开发的目的是让他们的工作更有成效，是让他们充分发挥自己的长处，让他们能够以自己的方式，而不是按照别人想要的方式开展工作。

雇主不能干涉雇员的个性。雇佣关系就是一个要求雇员做出具体绩效的具体合同，再无他用。雇主试图越过这种关系，都是不道德的，同时也对雇员的隐私构成侵犯，是对权力的滥用。雇员不必承担“忠诚”、“热爱”和“良好态度”的责任——有且仅有绩效方面的责任。

管理和管理者开发涉及的是人们所需的技能，是职务结构和管理关系，是员工为了发挥自己的长处所需学习的东西。它们关心的应该是如何改变一个人的行为，以便让这个人变得更有成效。它们并不涉及这个人是谁，也就是不涉及一个人的个性或者情感。

试图改变一个成年人的个性是注定要失败的，因为一个人开始工作时，个性已经定型。所以，开发的任务不是要改变一个人的个性，而是要让一个人能够取得成绩，完成工作。

开发的两个方面

开发不是只有一个孤立的任务，而是有两个相互关联、相互影响的任务。任务之一是管理的开发，目的是要保证企业的健康、生存和成长。任务之二是管理者的开发，目的是要保证管理者同时作为组织的成员和一个人的健康、生存和成长。管理的开发是组织的一个职能和一项活动，无论它采取的是什么形式。管理者的开发是管理者自己的责任，尽管他的上级和公司有着重要的作用。

管理开发始于下面这个问题：“我们这个组织要在不一样的市场、不一样的经济、不一样的技术环境和不一样的社会里实现目标和开展经营活动，需要什么类型的管理者和知识型专业人员?”

管理开发要关心这样一些问题——管理群体应该保持怎样的年龄结构，管理者应该掌握哪些技能才能胜任明天的工作。它还要关注组织的结构和管理职务的设计，以便满足未来那些“职业顾客”，也就是未来的年轻管理者和年轻的知识型专业人员的需要和抱负。就业市场已经成为一个真正的大众市场，因此每一个组织都必须设计出能够吸引和满足未来职业生涯顾客的“职业产品”。

至于管理开发是否需要专职人员，则取决于这个企业的规模和复杂程度。管理开发无疑不是一项需要大批工作人员和实施大量计划的活动，但是它确实需要权力和威望，因为它的目标是要改变公司的基本规划、组织结构和管理职务的设计。这个任务的核心是规划市场、设计产品以及更新现有的职务和组织结构。从这个角度来看，管理开发是创新者、破坏者和批判者。它的职能就是对公司人力资源提出：“我们的事业是什么以及应该是什么?”

管理者开发的重点是人，目的是让这个人最大限度地发展自己的能力和长处，并且取得个人的成就，追求卓越。

没有人能够激励另一个人进行自我开发。一个人自我开发的动力必然来自内心，但哪怕这个人的动力再强，他的上司和所在企业也可以在很多方面削弱这种动力，误导他的努力方向。为了让他们的努力取得最大成效，上司和企业的积极参与、鼓励和引导是必不可少的。

要想进行管理者开发，首先要对他做一次绩效评估，评估的重点要放在下述事项上面：他哪些事情做得好，哪些事情能做好，要想充分发挥长处必须克服哪些弱点。不过，这种评估始终需要多方共同努力，既需要这名管理者的参与，也就是他的自我评估，也需要他的上司的积极参与。

人们在做自我评估时常常走极端，要不是过于挑剔，就是过于宽容。他们还有可能错误地认识自己的长处，误把短处当做长处并引以为傲。

一名一流的工程师可能会认为，因为自己“善于分析”而且“公正客观”，所以自己是一个好的管理者。其实，作为一名管理者还必须具备同理心，能够理解别人开展工作的方式，并且对个性等“非理性”因素有着敏锐的洞察力。一名销售经理可能认为自己长于“战略”，可事实上他只是一个精明的谈判者，他所理解的战略只不过是“下周的大减价”。在许多情况下，一名优秀的分析师在向别人提出建议时，并不能意识到自己其实没有勇气做出艰难的、无人喝彩的决策。

评估应该以这名管理者在其上司协助下设立的绩效目标为依据，从完成目标的程度出发，而不是从这个人的“潜质”出发。上司要提的问题是：“这名管理者哪些事情做得很好——不止一次，而是一以贯之?”提这个问题的目的是发现这名管理者的长处有哪些，妨碍他充分发挥长处的障碍又有哪些。不过，自我开发评估还要提的问题有：“我对生活有什么期望?我的价值观、抱负和发展方向是什么?为了满足对自己的要求以及对生活的期望，我必须做的、学的、改变的东西分别是什么?”提这个问题的，也最好是一个旁观者，一个了解这名管理者，尊重他，同时又洞察力超群的人。

进行自我开发可能还需要学习一些新技能、新知识和新方式，但最重要的是需要一些新经验。对于自我开发，除了深刻认识自己的长处之外，最重要的因素是自己的工作经验和上司的榜样作用。因此，自我评估得出的结论始终应当是：在必须做出的贡献和所需的经验方面，自己有哪些需要和机会。上司在评估时始终要提的问题是：“这个人需要有哪些工作经验，才能最快地开发和最好地发挥他的长处?”

开发始终是自我开发。想让企业承担开发一个人的责任，其实只是一句空谈。其实，开发的责任在于个人，在于他的能力和努力。没有哪个企业有能力，更不用说有责任，用自己的努力去代替个人自我开发的努力。果真那样做的话，也只不过是错误的包办，愚蠢的自负。

要求现在的管理者对未来的管理者进行培养，也是提高这些人的精神、眼界和绩效的需要。一个人在必须讲授一个主题时，学到的东西才是最多的。同样，一个人只有在帮助别人进行自我开发时，他对自己的开发才是最快的。事实上，不对别人进行开发，也就不可能进行自我开发，因为只有在帮助别人开发的过程中，管理者才会提高对自身的要求。无论是在哪一个行业，那些成就最卓著的人，无不把自己培养和开发的后辈视为自己身后最值得骄傲的丰碑。

同样，公共服务机构也像企业一样需要进行管理开发和管理者开发，应该采用的方法也都相同。

但最重要的是，如今的管理者和专业人员都负有自我开发的责任——对他们所服务的机构，也对他们自己。

今天有许多人讨论组织成员的疏离，但我怀疑今天的疏离是不是比以前更加突出，毕竟关于疏离的经典诊断并非来自对现代企业的研究，而是来自一个工业化之前的纯粹的农耕社会：索伦·克尔凯郭尔(Soren Kierkegaard)生活的19世纪初的丹麦。但是，不管今天的服从度和精神的失望比过去是大还是小，个人对自我开发和追求卓越的承诺，都是抗击这两种现象的一股强大力量。

小结

管理开发是建立在管理和管理者的真实需要之上的，但是很多人都不明白，它可以分为管理开发和管理者开发(而且二者还是有区别的)——前者是组织的需要，后者是管理者个人的需要。管理者开发是自我开发，尽管上司和组织所起的作用有好有坏。管理者开发的目标是追求卓越。