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战略指引下的KSP方法
制定的知识管理行动计划,许多其实正好是业务部门年度工作计划的一部分。通过 KSP,我们重新审视及诊断组织的发展战略。
“我是谁?”、“我将是谁?”、“我究竟应该是谁?”――德鲁克喜欢用一种生命终极式的追问来探求企业对自身的认知。许多企业花费数年才找到问题的答案,而有些企业则永远处于懵懵懂懂中,不明白自己到底追求的是什么。 对于企业发展战略,德鲁克教给了我们自省的方法。对于知识管理,德鲁克的方法同样适用,但是很少有人用起,却常常会陷入“知识管理怎么做?”中而无法自拔。 所以,企业也可以先问自己三个有关知识管理的基本问题――“我们认为我们现在知道什么?”、“我们现在实际上知道什么?”、“我们应当知道什么?”。虽然问题简单,但回答问题的过程并没那么容易,“不知己已知”的现象并不在少数。惠普公司前总经理L.普拉特曾经说过“如果惠普公司熟知惠普的所知,惠普会获得三倍的利润”,这句话表达了许多公司经理们关于知识潜在价值的共同信念,但同时也透露出在“我们现在实际上知道什么?”问题上的无可奈何。 不过,我们也会发现可口可乐公司凭借配方、全球化渠道策略、品牌塑造的营销方法而遍布全球;丰田 则有JIT 实时生产及存货实施流程、品管制度、看板系统等看家法宝;埃森哲依靠咨询方法论、最佳实践库、行业解决方案、产业分析数据等成为最有组织智慧的咨询公司。看起来这些企业很知道自己知道什么,也很擅长于利用自己所知道的,那么他们有什么诀窍呢? 事实上,不管是可口可乐公司的配方、丰田的看板系统还是埃森哲的最佳实践库,都属于企业特定的一种知识资本,它们和有形资产的最大差别就是――越被利用就越增值,不用才会贬值。但如何识别什么是对企业最重要的知识资本,这对企业实施知识管理而言很重要。要实现这一点,首先还得去分析企业的竞争策略是什么,明晰企业究竟想追求什么样的竞争优势。 在这方面,管理专家瑟西和威瑟玛提出的“竞争优势”学说得到了普遍认同,他们认为有三类创造竞争优势的方式:一是运作优化,通常在产品质量、价格与购买便利上具有优势,其核心是高产能导向的“成本优势”;二是产品领先,企业通常可以第一个将产品投放到未知的市场上,其核心在于高创新导向的“产品差异”;三是客户关系,企业与客户建立牢固的关系,其核心在于服务、情感导向的“品牌忠诚”。 大凡企业竞争策略正是基于这三个竞争优势的建立,不同的企业会采取不同的策略组合。比如,埃森哲追求的第一优势在于“品牌忠诚”,因此专业研究、管理论坛等手段就被用来去塑造埃森哲高端形象,同时通过标准化的方法论和最佳实践的传递,使埃森哲顾问的学习成本降低,也可以取得“成本优势”。而丰田、IBM等公司则有所不同,建立在持续创新、快速创新机制上的“产品差异”对它们来说可能是更重要的竞争优势。 你还可以看到,竞争策略的不同选择会导致知识管理策略的不同侧重,强调“成本优势”的企业在知识管理方面更关注流程、制度、手册等组织资本的积累和标准化传递;而强调“产品差异”的企业则更重视内部知识协作和创新环境的塑造、员工个体创造性能力的发挥,人力资本成为更重要的策略关注点;那些努力培育“品牌忠诚”的企业则会把更多心思放在关系资本上,如何更好地获取客户知识、理解客户需求偏好、调动企业知识解决客户问题等成为知识管理的重要切入点。
随着产品特征逐渐从较强的搜寻特征向体验特征以及信任特征过渡,消费者对产品的评价由易变难,选择标准也相应变化,这就直接影响了企业在“成本优势”、“产品差异”以及“品牌忠诚”上的选择方向,进而也导致了企业知识管理策略的不同特点。 所以,知识管理看起来和企业竞争策略离得挺远,但如果企业很善于多问自己几个为什么而去追根溯源,比如:我的产品和服务是什么?它们有什么样的特点?我应该追求什么样的竞争优势?为追求这样的竞争优势我应该有哪些关键的知识资本?对关键的知识资本我应该采取什么样的知识管理策略? 西门子公司最早采用了一套系统地进行“知识规划”的方法论:知识战略流程 (Knowledge Strategy Process)方法,简称KSP 方法。知识战略流程 (KSP) 是基于组织的业务战略,通过系统梳理组织战略级的知识领域,分析关键知识领域状态,找出相应提升行动计划,从而支撑业务发展的一整套“知识规划”的方法、流程及工具。
ü ??扩散度(Diffusion):是指组织需要应用该知识的人中大多数人对该知识的掌握水平。将知识传播到需要它们人的手中是保障业务成功的关键因素。 ü ??编码度(Codification)是用来衡量知识显性化的程度。知识的显性化是指对平时的经验、感受、领悟等进行总结和归纳,总结和归纳的结果通过文字、音像、等形式记载下来的过程。 KSP 实施六步骤 使用 KSP 方法进行知识规划时,具体包括如下六个步骤: 步骤1:确定业务环境与挑战 第一步首先选定需要分析的业务范围,明晰该业务背景、环境、战略及挑战等。KSP可以从组织不同的角度来切入,在实践操作中,我们可以选择公司、业务单元、部门、流程、产品,甚至实践社区等不同层面来产生知识的策略。
步骤2:识别知识领域 在解读组织业务环境的基础之上,充分了解组织的战略和业务运作模型,并据此来识别知识领域。所谓的知识领域(Knowledge Area)系指某专业领域内所有经验、理论、方法论的知识组群,它是能够让人们回答诸如“我知道生产线如何工作”、“我知道如何达到欧洲销售的目标”等问题的经验和Know-how。 在这一步骤,我们使用多种技术来识别知识领域,例如脑图Mind-mapping、卡片分类Card Sorting、头脑风暴Brainstorming、分组技术Cluster-techniques 等。
这一步骤中需要识别相关的KPI。KPI 与所选的分析角度及层面有关,建议使用组织正在采用的KPI。一般来说, KPI 不要仅仅局限于财务指标上,可以参考类似平衡记分卡BSC或EFQM 模型等。例如客户满意度、市场份额、品牌形象、新产品开发周期、员工满意度等。 该步骤中还需要收集当前KPI 的真实数据及绩效,同时明确未来预期提升的目标。有时会将步骤3 与步骤2 综合起来考虑,迭代重复,以期达到最优。 步骤 4:给知识领域打分 接着我们需要结合组织的KPI,找出其中最需要关注的知识领域。所以我们必须分析各个知识领域对企业当前的影响度是怎么样的,另外需要关注它们对企业未来的影响度是怎么样的。
步骤 5:知识状态PDC 分析 将选出的最需要关注的知识领域(例如上图中的关键知识K1、K2、K3)按照掌握度(Proficiency)、编码度(Codification)、扩散度(Diffusion)进行详细分析。
做完上述PCD 的分析,我们就知道组织内这些知识领域的状况。我们可能发现有些重要知识的掌握度很低(例如K3 知识),有些重要知识的扩散度很低(例如K2 知识),有些重要知识的编码度很低(例如K1 知识)。 步骤 6:制定行动计划 Formulate KM action plan 最后我们将根据上面分析的结果提出具体的建议行动(Action)。例如对于K3 知识领域,我们是否期望未来要通过努力来提高其掌握度?目前K3 掌握度的水平基本上为零,未来的期望要做到专家的级别。怎么才能实现这个跨越?于是我需要设计一些行动计划(Action)。例如可以通过引入外来“空降兵”的方式使得K3 掌握度P 值提升,也可以通过收购兼并某家公司的方式使得K3 掌握度P 值提升,也可以通过加强自身学习及研发创新方面的投入来提升K3 掌握度P 值。对K3 编码度C、扩散度D 的分析同理可以进行。这样经过分析设计出来的行动计划才是有针对性的,才是实实在在的可以执行的。
责编:张欢
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