重要变革之所以失败的主要原因是什么？

吉姆·克莱默：许多组织和团队的变革努力都丢失或者被糟糕地理解了。我们几十年的研究持续证明：50%--70% 的变革是以失败告终的。固然有些变革获得了巨大的成功，组织可以在反应时间、周期、客户服务、质量、团队精神、士气、效率、革新、成本有效控制等维度上看到百分比的显著增长。但其他一些改革也许就以陷入泥潭告终。在我们几十年的咨询与检验经历和研究中，我们归纳出导致改革失败的一些核心问题：

1. 超载。许多经理人将他们的工作方向、繁忙的工作与有价值的工作结果混淆起来。就像飞行员宣布：“我有个好消息和一个坏消息。坏消息是我们迷路了，好消息是我们现在很愉快。”一大部分的问题在于：许多人衡量自己工作有效性时所使用的标准是工作量而非质量或者产生的真正价值。曾经有一个很大的官僚组织，他们的一个管理团队有非常多行政事务性的工作要做。他们在讨论自己工作时高呼：“我们将组织中的文件搬移得有多好！”但这样的行为有多少意义？ 我发现他们有一张目标清单，上面罗列了37项紧急目标，但这些行为并没有带来有价值的进步。

2. 片面和孤立。曾经有一个大型的零售商，他们获得了国内市场的主导地位。但他们的高层管理团队发现，在他们推进客户服务的同时，他们需要通过一些根本性的改革来减少日常性的开支。他们请来了咨询顾问，为他们在仓储和海运物流、市场占有、商场装修、生产线改造、客户服务培训、信息技术等方面涉及和开展了一系列重组的项目。但结果除了大家都对整个过程感到困惑之外，他们的努力似乎不凑效。每个小组都只专注自己部分的革新，并且把自己保护起来，而大多数项目都受到了政治暗斗、分割和困惑的冲击，整个公司面临着高绩效和新竞争者的挑战。 许多改革的措施都过于狭隘和孤立了，团队在做着片面、零碎的事情，没有共同确定和强调涉及体系的，理由充分的和后果性的问题。

3. 缺乏改革的基础和程序。对于许多不太成功的组织和个人的革新而言，发展出一套严格高标准的改革流程是一个大问题。也许我们的改革决心、关注和热情在改革一开始时非常充沛，但由于我们在发展一套跟进的改革计划、行为和方法方面所投入的时间太少，我们在检查、测评和反馈问题等方面花的时间更少，所以，我们错过了重新激励我们自己、团队和组织的机会。

4. 关注焦点模糊不清。事实上有很多改革的努力是与CEO们最关注的问题相分离的。“为了把事情做得更好”，这样的改革尽管能促使员工参与，组成团队，培养团队精神，但它的一些崇高却模糊的目标会令人迷惑和忽视。一个团队和组织的终端客户和外部伙伴也会因为对组织困惑而离开。他们的需要和期望没能成为所有改革行为的原动力，改革的计划工作也没有基于个人、团队或者组织对未来的希望、规划和目的而构建。

5. 空洞的领导力。一个团队和组织改革成败的最关键因素是领导者的行为。只有领导者全身心地投入，改革才有可能带来成功。他们所要求组织和团队做的事情，用的方法应该是他们自己能率先做到的。有时那些空洞的口号只是指令，即使它们充满激情，领导者可能在提出了对组织各个方面的意见之后说？quot；你们要改进这些地方。但我很忙，能力很强，我还有更重要的事情要做。

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