重庆移动：客服中心的知识管理主题建设模式探索

背景

中国通信行业的运营商们正面临着一场日益激烈的挑战：一方面是来自于全业务运营时代的市场竞争，一方面是来自于客户需求和预期的只增不减。“扩大市场，保有客户”成为了运营商们高举的大旗，复杂和多样的产品、频繁多变的营销活动、全面优秀的支撑网络和高质有效的客户服务成为了“扩大市场，保有客户”的关键手段。

在业务日益增加、服务要求不断提高的情况下，如何快速学习复杂多变的业务产品、满足多样的服务需求、提升客户满意度和提炼积累服务经验，成为了重庆移动客服中心面临的难题。重庆移动客服中心重新审视内部管理体系，梳理运营管理和质量管理两条主线，找到了影响客户满意度提升的主要症结所在：

1)人员设置与业务客户发展不匹配：面对业务拓展多样化和客户发展规模化，人员控制零增长导致有限的客服人员需要掌握大量的业务产品知识和服务技能，往往无法在短时间熟悉其内容，服务质量无法得到保证;

2)产品知识库不客户化：呼叫中心的客服人员通过学习产品知识库来掌握必要的业务知识为客户解答疑问，然而产品知识资料的内容来源于移动公司相关部门流转的文件，用语较为专业，缺乏面向客户，通俗易懂的解答内容;

3)人员流失导致知识流失：客服中心作为人力密集型组织，员工群体具有年龄偏低、文化偏低、流动性高的特点，优秀服务经验通常随着员工的离职而流失，缺乏有效的沉淀和传承手段，从而阻碍了服务质量的全面提升;

形成“以知识为体、以联动为纲、以系统为用”的知识管理体系

针对上面提出的3方面问题，重庆移动客服中心运用SECI知识循环管理理论，引入蓝凌公司的知识之轮、知识成熟度评估及多种管理工具。通过五个阶段的规划实施，最终孵化出包括“业务模块化”、“岗位联动管理平台”、“最佳经验”等在内的六大主题项目。(参见图一)

图一

通过积累试点阶段各项成果及大量的经验，形成“以知识为体、以联动为纲、以系统为用”的知识管理运营体系，发布知识管理规范，拟定知识管理职责说明书，将实践中使用的工具显性化、丰富化。(参见图二)

图二 知识管理运营体系

三大知识管理主题工作

为了科学评判知识管理项目的落地效果，工作小组在35个一线客服班组中，抽选出各项指标处于同一水平的8个班组(共计200人)进行试点实验。具体做法是将8个班组平分为两个小队(A队、B队)，其中一队(A队)将进行知识管理实验，而另一队(B队)仍按原有管理标准和原理流程执行，3个月后对比两小队的指标变化情况，为评估知识管理落地效果提供参考依据。

主题工作之一：业务模块化——知识标准化

为了改变依靠客户的业务品牌开展分层服务的现状，重庆移动客服中心项目组着手进行业务模块化试点。简单来说，业务模块化即是指从业务复杂程度、受理系统操作步骤、服务通话时长及一次性解决率等角度，对客服中心人工可受理的所有业务进行划分和归类，同时从工龄、技能、员工星级等角度对一线客服代表进行层级划分，进而寻找不同属性业务与服务人员的最佳匹配。

项目组对2007年上半年整体通话时长进行统计分析发现，神州行和动感地带品牌的业务中约有70%的服务在80秒内完结，意味着这类业务相对简单，服务步骤可标准化，可以考虑将这类业务流程进行拆分，简单的业务流程由首层技能要求相对较低的客服代表队列承接，复杂的业务流程由二线技能较高的客服代表队列承接。(参见图三和图四)

图3 业务模块化前通话时长分布 图4 业务模块化业务与人员梯队设置