知识管理实施路径探索

　当大家还在回味高建华惠普 知识管理“高开低走”时，当你还在为“知识管理到底是什么”困扰时，当我们正在为“知识管理具体落地”摸索时……国内很多企业已经进行了知识管理实践的有益尝试，成为吃螃蟹的“始作俑者”。通过考察不同企业的知识管理实践，归纳不同企业知识管理实践的共性，或许可以找到企业实施知识管理的路径，为广大企业提供借鉴与参考。

　　一、引子

　　分析国内企业知识管理动机和效果，我们可以发现在知识管理建设动机(借用深圳蓝凌管理咨询支持系统有限公司2005年和2006年“知识管理标竿研究”数据资料，后实践效果调查数据同)方面，对于“提高干部员工能力”、“加速创新”、“增强沟通和协作”、“沉淀知识，降低风险”和“提高质量”这四个方面的认同度最高。

　　从知识管理实践所取得的效果来看，主要体现在“提高员工技能和知识”、“提高员工工作效率和生产率”、“改善知识沉淀和储存”、“帮助避免作重复工作”以及“协作机制和流程改进”等方面。表示取得明显的财务收益的有23.48%;但是，也有11.46%的机构表示其知识管理实践没有取得明显的收益。

　　从动机和效果来看，发现了惊人的统一性：知识管理的主要动机和效果并不首要体现上利润价值上，而更多的主要体现在“人力资本”能力和效率提升上，这或许和知识管理效果外溢性和滞后性相关。

二、知识管理实施路径思考

　　知识资本研究的先驱美国《财富》杂志编辑斯图尔特(1997年)指出，知识资本的价值体现在人力资本(human capital)、结构性资本(structure capital)和顾客资本(custom capital)三者之中。Willard认为知识管理有三大部分：人力资源管理即隐性知识的管理;流程管理即隐藏在流程中间的知识;资讯管理即显性知识的管理。Pollard(2000)综合学者的看法将组织的知识分成几种分类：人力资本、结构资本、顾客资本、创新资本。结合我国企业目前进行知识管理实践的动机和效果分析的结果，我们把目前国内企业主要共性的知识管理需求或者说目标可以归纳为两类：人力资本，流程管理——组织效率提升的利器(随着知识管理的深入发展，创新资本、关系资本也会成为企业重点关注的领域。由于目前我国企业的基础薄弱，创新能力不足;市场关系)。具体到不同的时期或者部门领域，知识管理会有更多具体的需求，因此我们采用横纵两个维度将企业知识管理战略目标细分化(如图所示)，作为企业进行知识管理的总体指导。

　　1、知识管理规划

　　国内企业进行知识管理时一般有两种具体的模式：一种是IT导向的知识管理，通过初步梳理企业整体知识体系、关键知识流程和关键知识领域，建立企业知识库、专家网络等进行IT落地，达到硬性知识管理落地实施;另外一种就是管理变革导向，通过对具体部门或者领域进行知识梳理，流程梳理，从而进行关键知识差距分析，并进行知识提升行为计划。从改变组织和人的行为方式入手结合IT软性知识管理落地。综合不同的知识规划方式，知识管理规划的具体流程可以分为三个步骤：

　　第一，知识体系梳理，进而包括战略目标和绩效目标指导下的关键流程梳理、关键知识领域梳理;

　　第二，知识分析，进行知识编码度、掌握度和扩散度分析，寻找知识差距分析;

　　第三，根据知识差距分析的指导，进行知识提升行为计划。

2、知识行为规划

　　根据知识提升行为计划，进行知识行为规划，具体包括三个层面：

　　第一，具体的知识提升行为规划，如读书会，点子管理，导师制等知识提升方法设计，包括方法定义，方法实施步骤等;

　　第二，知识行为制度建设，建立促进知识行为习惯化的制度规范等;

　　第三，文化转变，从企业文化入手，倡导分享，倡导创新，从观念意识层面无形改变企业的知识行为，促成变革。

　　3、知识绩效评测

　　企业实施知识管理最终都是要看到经济效果，谁也不愿意进行没有回报的投入。而知识管理价值的评估是一个难点，很难衡量企业知识管理的投资收益率。根据国内企业的知识管理动机和效果调查的结果分析，我们将企业知识行为评测分析两个层面：

　　第一，企业整体的知识行为评测，目前主要包括人力资本和流程效率监控，随着企业知识管理的深入也会包括无形资产(知识产权)监控、关系资产监控等。在人力资本监控方面主要的衡量指标有学历指标、经验(职称)指标、能力(技能)指标等;在流程效率方面主要有流程模板化率、流程点子化率，流程及时率等。

　　同时我们还会对企业整体知识进行评测，如知识存量评测、知识积分评测等。

　　第二，具体行为设计评测，在具体行为评测方面又包括直接行为效果评测和整体知识行为评测指导下的间接效果评测。如企业客户服务呼叫中心领域知识分析提升行为设计需要加强在线培训，直接效果评测就包括培训次数，培训满意度等，而间接评测就包括流程效率细化方面的平均服务时间，服务及时率，顾客等待时间等等。