TCL失利于战略假设

如果把时钟拨回到2003年，放眼中国企业，TCL应该有一种“一览众山小”的豪迈：彩电业务经过多年努力，终于超越原来的老大哥长虹，新切入的手机业务狂飚突进，把称雄中国市场多年的跨国企业打的节节败退，龙虎计划业已成形，多元化业务也做得风生水起；而掌门人李东生先成为中央候补委员，继成为经济年度人物……，顾盼曾经和TCL共领风骚的其他企业，轻则归入沉寂，重则深陷泥潭：华为遭遇着通讯业的低迷，海尔国际化无果，国内市场则受到侵蚀，联想正受到戴尔的猛烈攻击，而老对手康佳巨亏，长虹内忧外患。当是时，TCL顾盼自雄，一时无两。

面对这么好的形势，不做出一些大动作简直是坐失时机，于是TCL正式吹响了进军国际化的号角，先小试牛刀于施奈德，再大展拳脚于汤姆逊，更一鼓作气拿下阿而卡特。引来国人的一声声喝彩，甚至引发了国际市场对中国企业“狼来了”的惊呼。尽管也不乏质疑的声音，但面对并不高的收购价格，条分缕析的优势罗列，以及在李总裁“18个月扭亏”的豪言壮语下都变得微不足析。

和登顶的艰辛和漫长相比，从繁华到落寞的转换总是如此迅捷，TCL甚至还没有来得及施展为国际化所做的总总准备，压顶的巨浪就汹涌而至了，从赢利10多亿到巨亏10多亿，中间的间隔竟然仅仅只有一年。经济风云变换，波诡云谲，几人能看透？或者这正是经营企业的魅力所在，“引无数英雄竟折腰。”

在流行的分析中，我们看到多把TCL的失利于对国际化的准备不足，草率出马，甚至李东生总裁也认为T&A的夭折在于对合资的前期调研不够。或者有认为是因为李东生和“狂人”万明坚之间的将帅失和。

实际上，这些都是派生现象，由于投入并不大，准备不足可以边整合边调整；李万之间尽管有潜在矛盾，但也是在手机业务亏损之后才爆发。TCL这次国际化动作失利真正原因在于战略假设的错误，而战略假设上的偏差才使得TCL变得有点狼狈，甚至手忙脚乱。

简单说，TCL在这个时候选择开始国际化战略，是认为其经营的两大业务－彩电和手机－的国内市场上已经取得了比较稳固的地位。这个稳固的大后方可以给TCL的国际化之旅提供足够的回旋余地，包括不测风险的应对和长时期的亏损。

这两个支点不期然在2004年都发生了位移，以液晶和等离子为代表的平板电视对传统显象管电视的替代突然提速，以极快的成长速度迅速向主流市场挺进，但引领这次潮流的不是以行业老大自居的TCL，而是外资和海信、厦华之类的二线品牌，当行业进入转折点的时候，TCL却正游荡在外。而手机业务，跨国品牌在一时被国产品牌一顿乱拳打的难以招架之后，逐渐站稳脚跟，并利用技术和世界市场的规模优势展开疯狂反扑，通过彩屏、摄像、时尚等概念的推出收复失地，国产品牌被迎头痛击，纷纷倒地，功力尚浅者一命呜呼，根深叶茂的TCL虽然一息尚存，由于冲锋在前，自然也受伤最深。

就像走路，一只脚支撑，一只脚向前迈出，支撑的脚稳固，向前迈出的脚才有方向，当支撑位突然发生震动的时候，迈出的脚自然更是飘忽不定。而不幸的是当TCL决心向前跨越的时候，自认为坚实的土地却变成了流沙。

平板电视对显象管电视的替代方向，其实早在2000年就已经成为业内共识，差异只是在替代的时间表上，这是不确定性因素，也许可以想象，如果大规模替代的时间推后一年，TCL全球市场的整合初步完成，一切都将是另外的一种气象。这实际上就涉及到战略制定中的敏感性要素分析上，也许TCL认识到了这种要素在时间的敏感性，多化点精力去研究影响这种要素的更基础因素，比如上游器件厂商的扩产已经完成、被压制的国外品牌和二线品牌正在积极备战、居民住房面积的扩大对大屏幕的潜在需求升温等等，对替代的速度判断就会是另外一个结论，在战略行动上至少会留一下后手。

而手机市场国际品牌的翻盘速度也是创造了中国市场上的一个新的奇迹，中国企业不应该做为一个孤立事件来看待，因为在此前的其他产业上，中国企业要不在国外品牌的压制下无法翻身，而一旦翻身，则不会给对手重新洗牌的机会。手机市场上的戏剧性变化表明，随着中国市场的扩大，加入WTO，更多的重量级跨国公司把中国市场做为战略性市场长期经营，中国企业身上的压力将越来越重，即使一时的胜利也不能过分乐观，而应该做好打长期的持久战的心理准备。

战略假设是一个企业采取战略行动所做出的基本判断，我们无法以事后诸葛亮的姿态来批评TCL在战略假设上的不慎。但应该警醒后人的是，如果战略假设上发生错误，企业所面对的风险将是最严重的。事实上很多企业陷入困境，并不是路线上的错误，也不是执行的不力，而是战略假设的错误使得企业的根基发生了动摇。

出井伸之带给索尼的战略是成为一家从内容到设备的一体化供应商，是基于电子产品的硬件设施不再重要、内容为王的时代即将到来的战略假设，也许这个方向没有错，但是这个变革却姗姗来迟，硬件上的技术进步却突飞猛进，这种时间上的延迟把索尼带入了亏损。

联想在2001年做出向服务进军的战略行动，在麦肯锡帮助下做出的三层业务衔接不可谓不严密，其依赖的战略假设是：当市场份额达到30％的时候就无须进一步提高（得不偿失），中国信息服务业市场将高速发展，戴尔直销不适应中国市场，等等；信息服务市场确实在高速增长，却没有联想预计的那么快，30％的市场份额确实占据很大的优势，但并不是固若金汤；戴尔的直销电脑在中国市场稍做调整，就开始快速攀升。这种假设上的错误让联想腹背受敌，不得不回归PC，收缩业务。

TCL不会被这次失利彻底击垮，还有东山再起的机会，但伤筋动骨难免有伤元气，也许这就是成长的代价，而能够真正从中找到失利的原因，吸取教训，才不至于在同样的地方跌倒。

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