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知识管理：企业商战中的独门秘器

作者：用友致远耿启亮

2007/10/19 16:14:31

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本文关键字：知识管理协同管理 A6

网上曾流传这样一个故事：

有人问可口可乐公司老板“如果你们的公司一夜之间倒闭了，钱财设备都没有了，你怎么办？”

“我可以重新再建造一个可口可乐，虽然物质财富没有了，但公司积累下来的生存和发展之道依然存在，只要有这个道在，物质财富失去了，很快就能挣回来。” 可口可乐公司老板回答。

能够流传广泛的故事都是因为其蕴含的价值值得思考，这个故事正是如此。无数企业家曾经认为，做大、做强就是公司的目标，但经过在商海中的拼杀，成功的企业家摸索出了企业生存之道：把眼光放远，企业能够长期存在和发展才是致胜之本。

然而，百年老店如何修练而成？引一古人之言来揭秘，这就是“道可道，非常道”，企业长久发展必须不断积累自身的“道”。

老子仅告诉现代管理者那是“非常道”，但究竟如何成“道”？老子留给了我们来思考。其实，企业发展过程中积累自身“道”的有效方法和手段，大家都曾听说过，并且被广泛传播，这就是“知识管理”。

这正是企业管理者最为关心的，积累“道”行的最终目的就是看得见的企业效益，而知识管理的目的也正在于此。此“道”怎样练成？别着急，让我们一一道来。

且慢，说了半天这“道”就是知识管理？可知识管理这词儿听着挺玄乎，究竟是什么意思啊？一起玩儿个游戏，就明白了，请看下图：

在图中一共有50个标有数字的圆圈，规则就是依次从1找到50，中间必须找到每一个数字，而且要按次序，不能跳找。一分钟内，看看你能找到几个？

一般来说，一分钟内一般能数到15到20，最高能数到25到30之间。其实，细心的人一定能够发现，这游戏是有规律可循的。有人发现，左边基本都是奇数，右边是偶数；也有人觉得可以按“×”型进行依次跳跃的寻找，如1在左上角，2在右下角，3在左下角，4在右上角……

再看一遍这个游戏，大家恍然大悟。玩游戏只是个引子，重点不在找规律，而是引导游戏者步入了知识管理的起步阶段。

揭秘知识管理的核心

不知不觉，你已经触及了传统知识管理的核心。当把个人玩游戏找到的规律告知大家时，这实际上就是将组织成员个体的知识变为组织的知识，完成了个人知识的组织化和隐性知识的显性化。但个人经验往往不完整，如果把大家玩游戏的经验整合在一起来用，会大大提高找到数字的速度，这就是零散知识系统化的效果。

然而从这个“找数字”游戏中摸索出来的规律，对一个真实的组织管理意义何在呢？

举个实际的案例，有家地方电视台，实行的是主持人竞岗制，把主持人的积极性和主动性在一定程度上调动起来了，可是，同时，有经验的支持人都不愿意培养新来的大学生主持人，原因很简单，这些大学生底子比他们好，缺的是实战经验及如何应对变化和困难的技巧与心态，一旦学生起来了，这些老主持人就面临着下岗的危险。怎么办？

这时，知识管理中的过程型知识就能发挥作用了。学生缺的是实战的历练，从传统的模式看，只能让他们经过实战，慢慢成长。但问题在于，一开始，学生很难接触到实战中真正核心的部分，这种成长时间周期过长，成本过高。如果电视台能把以往所有的主持人成功案例及其从开始策划到遇上困难，解决困难，到完成方案，直到实施方案的整个过程积累下来，每个过程中核心的点在哪，整个过程的步骤程序是什么，每一步什么样的人参与了，角色是什么，作用是什么，什么时候遇上了什么样的困难，怎么解决的，谁解决的等等，这里不仅包含了项目运作本身的信息和知识，更包含了组织特有的文化、办事风格和成功要领，这些虽然不是实战，但对学生来讲，是快速了解项目，了解岗位，了解组织最好的知识。

就组织现实而言，当组织内某一成员做某件事情的时候，花了较长的时间和精力发现了一个反常现象，如果他没有及时将这一信息传递给组织内其他成员，当其他成员在做同类型的事情的时候，就也会花类似的时间和精力来发现和处理反常现象。这样一来，这类事情在组织内发生的频率越高，组织的成本就会浪费的越多，整体的效率也会下降的越多。反之，如果第一个人将这种反常现象共享出去，这样以来，后来的成员就不用再次花费相应的时间和精力了，组织的成本就能大大节约，整体的效率也会大大降低。

而这种常规事件中的反常现象，是从书本知识和经验知识中都很难得到的，它只能来自于实践过程。包括反常现象在内的各种过程信息组成的知识就是过程型知识。过程型知识不仅包含了有价值的过程信息，往往也蕴涵了组织特有的企业文化，是指导实践最直接、最有效的知识。过程型知识一般并不能给组织整体的素质或能力提升带来直接的作用，但对组织的整体效率的提升却意义重大。

追寻知识管理的终极目标

再来玩一次“找数字”的游戏。当掌握了规律之后，一般人都能达到35到40，最快的能达到45以上，而且有个别人甚至能够数完。

可见，当规律被大多数人掌握之后，游戏的效果会大不一样，感到欣喜了吧？

再来做三次吧！有什么发现？

“我找数字的速度快了，一分钟内全部找完，做三次对我来说没有任何提升了，简直是重复劳动嘛！”这是大多数人的反应。

别着急，细细品品，平时工作中是否也有类似的场景出现呢？

在管理现实中，90%以上的事情都是重复性的事情，但效率恰恰就来自于此，知识管理就是来对付这些令人感到厌烦的90%重复工作。

在如此激烈的竞争环境下，越来越多的管理者意识到，要想长期稳步发展，必须有“独门秘器”。书本知识固然重要，但这是公众都可获知的，缺乏个性，只有将书本知识与自身企业的实际结合，并得到提炼与应用，形成组织的理论型知识的时候，才能真正算是组织的知识，这就是不可复制的独家秘籍。

这需要积累三种类型的知识，即理论型知识、经验型知识和过程型知识。

理论型知识对组织整体的能力和素养的提升帮助最大，它往往能从思想上对人的认识和能力进行大幅度的提升，但同时，这种提升的时间周期相对而言是最长的，对组织整体的效率和成本的改善效果是最不明显的。

其次是经验型知识，它不仅吸收了理论型知识的思想，同时与组织实际业务结合非常紧密，虽然对组织成员能力和素养的提升幅度没有理论型知识大，但见效非常快，对组织整体的效率和成本的改善有明显的作用。更重要的是，它已经是组织自身特有的知识了，是从书本中无法获取的。

第三是过程型知识，它对组织整体的能力和素养的提升效果不明显，但它是与组织业务结合最为紧密的一种知识，实效性最强，对组织整体的效率和成本的改善最有效。

在实际中，这三种知识是相互关联。过程型知识是整个知识体系的基础，其资源量也是最大的。当组织的过程型知识达到一定程度，组织内优秀者往往就能从中提炼出各种具有实战性的经验和规律，这就成了经验型知识的一部分。而从经验型知识中又能提炼出组织自身的理论型知识，这就是我们经常学到的各种成功企业的经营管理之道。在本文开头提到的组织发展之“道”，也是由此而来。所以，过程型知识——经验型知识——理论型知识，三者依次是支持的作用。

同时，理论型知识反过来对经验型知识是一种很好的指导，当组织从外界获得一定的理论型知识后，结合组织业务实际，就会转化成各种各样直接指导业务的方法和规律，而且对一些直接从实践中产生出来的经验型知识也有补充、完善和指导作用。而经验型知识同样也对过程型知识有指导意义。所以，理论型知识——经验型知识——过程型知识，三者依次是指导的作用。

三类知识互相指导和支持，将组织的知识管理真正体系化，最终实现提高90%重复工作效率的目标。

让企业因知识管理而“发光”

当各种类型的知识通过采集、整理、分类存储之后，就需要一定的机制把这些“宝藏”共享，推送出去对组织产生实效。然而组织的知识体系管理是个非常庞大的工程，只有将信息化引入，才能将这些“宝藏”的光芒显现出来。

目前许多管理者已经认识到，信息化对知识管理的价值，并对协同管理系统形成了共识。

首先，协同管理系统是组织中全员信息化的第一台阶，每一个组织都将选择协同管理系统作为统一工作平台，使用者范围遍及组织中所有人，为知识采集和共享的范围最大化奠定了基础，并且由于协同管理系统的高性价比，使得组织的知识管理成本降到最低。

其次，协同管理系统中普遍具有文档管理、查询功能，配合访问权限的控制，可以实现对知识的分类、检索关键字定义，以及针对不同角色分配学习、访问、检索的权限，构架安全严密的知识扩散体系。

第三，协同管理系统中工作流技术承载着组织的重要审批流程，这些流程的过程和节点中的信息是组织的历史，是不可或缺的重要的过程型知识的组成部分。

下面，以用友致远A6为例，从现实的角度，探索知识管理中最常见几个问题：

1、如何构架集中可控的多级知识管理体系？

在A6中有一个角色为文档管理员，这个角色和传统的后台系统管理员并不是同一个角色，该角色可以以类似WINDOWS文件夹的方式设置多达99级的文件夹（目录），并且在同级对文件夹数量并无限制。因此用户可以用这个角色建立自己的知识管理根节点目录体系，并且可以为每个部门建立部门级目录，授权每个部门的二级文档管理员进行管理，从而构架集中可控的多级知识管理体系。

2、如何解决海量、兼容的问题？

A6的文件夹是一个超级大胃口，可以上传小于50M的单一文件，并且对存储量无限制，只要硬盘够大，就能无限扩充，满足知识的不断追加。并且A6中的文件夹是一个“杂食动物”，用户可以上传doc、jpg、xls、ppt、avi、mpeg、html、eml、rar、zip……所有WINDOWS支持的格式文档，同时还能存储工作流产生的公文审批、项目审批、合同审批、计划审批之类的所有重要的制度化行为过程和结果，有效地保证了知识的完整性，这是传统知识管理软件所不具备的。

3、如何建立严密的权限体系？

在A6的文档权限体系设计时考虑到了授权的多种角度，能按照人员姓名、组群、部门、职务级别、岗位等多种方式进行访问授权，高效建立复合的知识分享学习的权限体系。另外从细节上考虑了，既能对访问者开放整个目录，也能逐条开放记录访问，即使个别用户临时性借阅（可设置时间期限自动或手动撤销）机密知识，也不会看到权限以外的机密材料。这样的应用既能保证知识的最大化传播，又能保护重要知识的安全。

4、如何掌握知识管理全过程？

由于知识采集的途径是多样化的，所有在A6中为前文中提到的工作流设计了一种自动归档的机制，用户可以根据组织的知识筛选标准，在不同的工作流模版当中规定好自动归档的缓存目录，这样，有效的信息会在每天A6的正常使用当中源源不断地转化为知识，知识管理员可以在缓存目录中对这些信息进行评估，选择那些符合知识标准的信息存储到指定的知识文件夹下，对其进行关键字定义，便于以后使用者的模糊查询。

除增加、删除功能之外，A6还有对指定文档进行替换的功能，能用新的知识覆盖老的知识，减少了生命周期较短的知识的维护工作量。A6中的知识可以被管理员复制、移动到不同文件夹（目录）中，最值得一提的是“映射”功能，能够帮助客户把在比如财务部目录中的某条知识记录投射到类似知识库、新员工必读之类等其他目录下，当这条知识记录发生变化时其投射的其他目录的投影也会发生同样的改变，这有点像知识的分身术，可以让知识特别是管理类知识在满足其部门的管理的同时，化身无数出现在其他需要这条知识的学习者面前。

在组织中，一代代员工积累下的知识就好似一座金矿，但是，如果没有将这些矿石打磨抛光，那它的价值永远不会释放出来。将知识、经验与智慧存储共享，让组织中的每一个人受益，提高员工个人能力，带动整个组织能力的提升，提高工作效率，从而转化成企业效益，这就是知识管理可能创造的价值，掌握了知识管理，也就拿到了商战中的制胜武器。

责编：姜玲