人才供应链，怎么建？

“内部培养来不及、外部引进找不到”，转型期的企业家发现，人才发展策略迫在眉睫。

深圳华金公司董事长谭进眼下最头疼的一件事情是：公司的人力资源跟不上企业转型战略的要求。

2008年之前，华金公司一直经营企业电子邮箱、SAAS软件的销售代理业务。由于竞争的原因，2008年，华金公司投资1000万元，启动了“企业电子商务解决方案”的自主研发，期望经过3年左右的时间，成为中国企业电子商务外包业务的领先品牌。然而，在实施转型的过程中，谭进发现，转型急需的研发人才和管理人才“内部培养来不及、外部引进找不到”。另外，公司的优势人才——销售骨干，还面临着竞争对手的觊觎和流失的风险。

华金公司面临的问题，正是转型期企业的典型问题。特别是2008年之后，由于生产要素价格、劳动力成本不断上涨，大批原来从事销售代理、加工制造的企业的竞争优势逐渐丧失，在生存压力驱使下，这类企业努力把经营模式转向“微笑曲线”的两端。“转型”将成为未来五至十年中国企业的关键词。

那么，在这个“转型”时代，企业应当采取怎样的人才发展策略，才能使人力资源为转型战略提供有效支撑?

1.以转型的需求为导向

企业经营模式向“微笑曲线”两端转型的过程，需要人力资源转型来支撑。微笑曲线两端的企业，之所以能够获得长期的、更高的价值链占有地位，是因为其经营模式是建立在独特的人力资源存量基础上，形成了某种“人力资源进入壁垒”，竞争对手难以模仿，其他资源也无法替代。

实践中，我们看到，成功转型的企业，总是能够按照“匹配”的原则，把经营模式的要求作为人才发展的目标。深圳迈瑞生物医疗电子股份有限公司，自1994年开始，从销售代理向自主研发转型以来，就始终把培养“复合型研发工程师”作为人才发展的中心，这是因为迈瑞经营模式的关键在于利用中国“高品质、低价格”工程师资源优势，在生物医疗电子设备的“中端”市场进行“快速的、贴近中国医院需求的”应用性研发，从而获得竞争优势。这种应用性而非核心技术的研发，对研发工程师的技术深度和高度要求并不特别高，但对技术宽度要求高，也就是说，要求工程师同时具备“电子、精密机械、光学、生物技术、医疗”等复合知识与技能。可以这样说，竞争对手之所以短期内模仿不了迈瑞，原因在于打造一支1300名复合型研发工程师队伍是一道难以逾越的门槛。

2.把握外部招聘成功的关键

企业转型所急需的人才，由于内部培养的时滞，常常需要从外部引进。然而，许多企业在尝试引进人才过程中，忽略了外部引进人才的关键原则，代价不小，成效不大。

一是要注意引进人才的“量级”。物色引进对象时，尽量做到引进的对象能够达到“导师级”，也就是说，引进的人才不仅能够独立完成业务工作，而且还具备指导和培养企业现有人员的能力。这种做法的另一个好处是：给予导师级人才高于现有人员工资待遇不会引起抵触与反感，有利于引进人才的存活和企业的顺利转型。

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