巧对目标管理常见怪招

管理大师彼得·德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理(Management By Objectives)，它是德鲁克所创立的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理体系的重要组成部分。所谓目标管理，就是根据组织发展的总目标，确定公司级年度目标，然后通过对公司经营目标、管理目标的逐级分解，在企业内部建立起层层支撑的目标体系和关键业绩指标体系，为企业的每一位员工指明清晰的工作方向，为企业实施考核提供了依据，使得公司上下朝着共同的方向努力。

从根本上讲，目标管理把经理人的工作由控制下属变成与下属一起设定客观标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成。这些共同认可的衡量标准，促使被管理者用目标和自我控制来进行自我管理，而不是由外人来评估和控制。

然而大多企业在推行目标管理与绩效考核时，由于管理者对这一有效的管理工具认识不足、被管理者对于目标管理的实质与意义也存在认知上的误区，因而在具体实施过程中，遇到了各种各样为应对目标管理而使用的“怪招”， 下面就让我们一起来见识一下。

怪招一：目标能低就不高，目标能软就不硬

目标一般是主管安排任务，下属设定。很多下属在订目标时，事先琢磨主管的心思，主管喜欢什么，他能接受的目标标准是什么，然后开始“下药”。不是以公司的要求和期望去制定自己的标准，而是尽可能贴近主管所能接受的最低限度，而且“能用软性标准设置就避免量化”，以便给自己日后的考核评估的基础，以免自己受“委曲”。

怪招二：简单易做的目标权重大

下属完成自己的目标设置后，继续在权重设置上做文章。权重设置不是根据每项目标对公司的贡献大小，而是先看目标达成的难易程度，然后由难到易，将权重由小到大赋值。这样做的目的也无非是为了能够在考核评估时得个高分。

怪招三：细拆工作，制造工作繁忙的景象

有的员工在目标设置时，对WBS和工作流程研究得很深透，本来只有一项目标，可他要么横着拆，搞一个项目工作包分解，一下分出五六项任务;要么按流程纵向切割，一下子整出好几个“里程碑”。然后，在主管与之交流之前事先准备好说词，只要第一次能“过关”，以后的日子就好说了。

怪招四：只要做了的工作，月末一律写进临时目标

企业是在外部多变的环境中发展的，因此，主管难免会在日常工作中安排下属做一些临时性工作，主管可能没有注意记录工作安排，员工却已经记录下来了，在月底盘点评估时，主管可能忘记了下属所做的临时性工作，而下属却把主管安排给自己的工作不管占用自己时间、精力多少，只要是做过的一股脑儿全部写到了自己的临时目标上。目的就是要让主管看了以后心慈手软，出于“没有功劳也有苦劳”的同情心，再赢取一个获得奖励机会。

企业发生以上种种现象，只能说明有些主管与员工并没有意识到目标管理所带来的好处，这就必然会导致干部员工的短视行为，并且难以发挥目标管理的聚集与导向作用，最终很可能出现一千名员工一千个方向的局面。然而，企业的运作要求各项工作都必须以整个企业的目标为导向。企业每个成员所作的贡献各不相同，但是他们都必须为着一个共同的目标作贡献。他们的努力必须全都朝着同一方向，他们的贡献都必须融成一体，产生出一种整体的业绩。

但在很多企业中由于管理者对目标管理的认知存在偏差，更多则是强调了对下属的控制而不是对下属目标的激励、辅导。上级只知道对下级讲明期待和要求甚至是命令，而下属则不知道自己要对什么结果负责，这种没有对目标意义达成一致的理解的作法，只能导致大家“上有政策下有对策”的定目标、评估目标，最终，可能每位下属的目标完成的都不错，但组织整体目标却不知道哪里去了。尽管下属完成了目标，但并未感到目标达成后的成就感，无论是作为主管还是下属都在一种“痛苦”中渡过。

从以上种种现象，我们可以清楚的看到：问题产生的根源不是技术问题，而是管理者与员工的认知和心态问题。依合易顾问看来，这种现状可以通过两手抓两手都要硬的方式来解决：

n见招拆招：强化制度建设

一、 建立指标库，统一“度量衡”

目标设定时一般由员工自己设置，然后由主管审核。然而员工出于自我保护的本能，一般会将目标及标准人为降低。为避免这种现象发生，可由人力资源部门建立公司指标库，通过指标库的建立，使各部门、岗位所有常设指标、周期性及经常发生的临时性指标，真正成为一个有机整体，并设置各项目指标的权重区间，以保证各项指标能够被合理的设定，同时避免各级管理者及员工肆意更改目标和目标权重的现象。

二、 加强目标卡审核

人力资源部门每月要根据公司指标库及公司、各部门当期工作重点，审核各部门目标卡，对于不合格的目标卡，分别从直接管理者及下属月度考核结果扣除一定分数或绩效工资，以促使管理者加强本部门目标的合理、有效分解。

三、 临时目标处理规定

各级主管每月初上报部门工作规划，以减少临时目标或任务出现频率，同时由人力资源部门规定各类岗位临时目标数量及设置标准，并由主管认可后才能写进临时目标。考核结束后，再由人力资源部门对各岗位临时目标的设置情况进行审核，以此控制临时目标的出现数量，并提升公司整体计划能力。

n无招胜有招：注重企业文化与价值观的一致性

一、 树立责任意识

管理人员为自己及下属制定目标是管理者的首要责任，并且每一位管理人员还应该认真地参与上级主管或上级单位的目标制定工作。做一个管理人员就意味着有责任，既然要承担责任，那么他及下属的目标应该反映企业的客观需要，而不仅是上司或他本人的想法，他必须以积极的行动承担起对上级目标的责任。他必须知道和了解企业的最终目标，期望于他的是什么，为什么期望于他，对他进行衡量的标准是什么，为什么是这样的标准。只有每位员工树立对本岗位责任的正确认知，树立对自己企业责任的正确认知，才能更主动积极去制定适合于本岗位的目标，从而最终让员工实现自我管理及自我激励，真正成为企业的“自由人”。

二、 塑造高绩效文化

1、绩效文化首先是对企业的要求，是对高层管理者的责任。企业必须首先确定企业级的绩效指标，也就是企业将自己的愿景、战略、目标、方针策略用绩效指标的形式表达出来，让每个员工明白地看到大方向和大目标，从而理解自己的小指标。

2、绩效管理考察的重点必须放在机会上，因此对目标的考察也应放在机会上，而不单是放在问题上。如果一个企业把关注重点放在挑战的新目标上，员工就会有迎接挑战的兴奋感觉，并为能取得优良绩效而获得心理满足。一个关注机会的企业，在制定各项计划时会把机会放在重要的地位，管理者在制订绩效目标和工作计划时，首先会考虑机会对绩效将产生的影响。

3、鼓励创新行为：企业存在的使命就是创造顾客，因此，企业必须鼓励创新行为，以持续满足顾客的需求。每一个企业管理者都经常会受到“但求无过”的思想影响。如果企业管理层把没有短处看成了长处，不敢于经常挑战创新和高目标，这样的企业绩效氛围可能会使具有创新精神的员工失望、并士气低落。对于创新的过程而言，应允许发明创造者有犯错误的权利，因为在创新中犯错误标志着他正在不断地创新，由此带来新的成功机会会更大。

4、建立绩效导向的人事政策。每个人加入组织的目的是实现与组织的共同成长，因此，企业要充分利用员工与企业的共同点，并在人事政策上充分体现，如人岗匹配、薪酬调整、职位升迁、人才培养、奖惩和离职等，都必须在绩效导向下进行，让人事政策成为企业战略方向的指向性信号。

5、企业最高领导的支持。取得必要的绩效是企业承担风险、赖以生存的前提，这也是企业管理者的基本责任。因此，绩效目标管理属于“企业一把手工程”。失去了最高管理者的支持和参与，绩效目标管理必将将企业带入歧途。

目标与绩效管理在技术层面的知识与技能，相对来讲是比较容易掌握的，企业实施目标管理是否有效，关键是看执行能否不走样。而执行的关键又在于企业每位管理者对目标、绩效的正确认知，以及企业内高绩效文化氛围的良好营造。如果每位管理者都对自己的责任认知明确了，那么企业在制定目标、分解目标时就不会像以往那样痛苦。员工在制定目标时，也就不会再选择逃避与应对，企业的整体目标就会像一个移动的“目标体系”一样，在组织成员的簇拥下快乐前进。然而这一切源于管理者的责任。