绩效结果的相关性分析

绩效考评结束后，整个绩效管理工作并没有完结，因为绩效结果不是绩效管理的最终目的，而绩效改进即通过发现绩效差距改进绩效才是绩效管理的真正目的。
在企业的实际操作中，往往只知道绩效的结果好与差，不知道员工为什么绩效差，或者为什么员工绩效好。事实上员工的绩效结果是由一系列因素驱动而形成的。这些驱动因素改变了，绩效自然也就随之改变了。
但是要想知道哪个驱动因素的影响更大，就需要进入深入的分析了。而通过相关性分析能分析出哪个驱动因素对绩效结果的影响更大，哪个驱动因素对绩效结果的影响更小。所谓相关性就是两个变量之间的线性关系，当一个变量变化时，另一个变量如何变化。一般来说相关性分为正相关、负相关、无关。1表示完全正相关，-1表示完全负相关，0表示无关。相关性系数的绝对值在0.8-1表示非常强的相关，0.6-0.8表示强相关，0.4-0.6表示中度相关，0.2-0.4表示弱相关，0-0.2表示非常弱的相关或者无关。
我们可以通过绩效沟通，了解员工的绩效现状，这样现状可以归类成多个驱动因素，然后对每个驱动因素与绩效结果进行相关性分析，相关性越强，说明这个驱动因素对其绩效结果的影响越大，自然这个驱动因素也就是需要在绩效改进的时候重点关注的对象了。依此类推，能得到与绩效结果相关性较强的若干个驱动因素，提高和改进这些驱动因素就能达到改进绩效的目的了。但是一般情况下，我们在对绩效结果进行相关性分析的时候，会拿绩效得分最高的20%，绩效得分最低的20%作为相关性分析的标本，这样更具有代表性，能够使分析做得更深入细化，更能找出高绩效是哪些因素驱动的，低绩效是由哪些因素影响的。
我们以某企业作为案例进行绩效结果的相关性分析。该企业通过绩效沟通得到的反馈信息概括起来有以下五类，每个类别进行细分，组成12个驱动因素。

以上12个驱动因素里，每个驱动因素可以设置成5个等级。由1到5从低到高依次排列。比如通过绩效沟通了解到员工对绩效指标，标准的客观性非常认可，那么此要点我们赋予5分。如果非常不认可，赋予1分。
依此类推，对12个驱动因素通过12个问题得到12组数据。

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