民营企业HR问题与解决方法

在改革开放的进程中，民营企业具有的经营机制的灵活性、决策的快速性以及对市场机会的把握等均体现出了鲜明的特征，而且大都具有传奇的经历，也带有企业创始人的性格色彩，但民营企业在不同的发展阶段也是具有很明显的规律的，这不论是在创业期、成长期、快速发展期、还是在走向规模化和集团化之后的规模发展期等都存在一些共性的特征，特别是在人力资源管理方面。

通过对众多民营企业的咨询服务以及跟踪研究，发现在民营企业到了规模化和集团化之后，其人力资源管理和开发工作的滞后性凸显的非常明显。因为在之前的发展阶段中，人力资源管理工作多是集中在某个或某些模块中，尚没有到达整个人力资源层次，而且人力资源系统的滞后性体现的还不明显，而到了规模化和集团化则不一样。在这个阶段人力资源工作存在的主要现象和问题如下：

1、缺少符合企业发展战略的人力资源规划。

人力资源没有根据整个集团的发展战略与目标来规划人力资源管理和开发工作，以及思考人力资源素质的保证因素，因而使得人力资源的配置和能力素质等不能满足集团化发展的需要。出现关键人才补充不及时、原有人员能力成长缺少方向性和系统性等。

2、缺少集团化发展之后的有序的责任定位的组织管理系统。

企业在形式上虽然实现了集团化，但在内部组织运作架构、制度与流程等方面还没有按集团化运营，表现在职能配置不全、权责不清、责任机制不落实、“一对一”责任体系没建立、组织工作程序混乱、无序等，使得问题出现时责任不清或不承担、决策与责任上移、职能缺失导致某些工作做不到位、缺少工作结果要求与衡量标准（做好做坏一个样、做没做一个样）等，也会出现“老板”很累、责任重大，而下属不必过多思考与责任承担的现象。

3、缺少基于企业发展目标的以结果为导向的绩效管理文化与考核系统，没有建立执行体系。

民营企业由于其发展过程的特殊性，集合了一批伴随着企业成长壮大的“老员工”，在企业发展历史中也多采用了“情感与关系为导向”的非职业化的管理文化和方式，而缺少以目标和结果为导向的完善的绩效管理与考核系统，使得内部缺少目标导向的动力与压力机制、做好做差的评估与奖惩机制、驱动员工的动力机制、公平而富有激励性的薪酬机制等。

如果不建立这样的机制，就不能再次激发原有员工的活力与能力提升，就不能通过优胜劣汰（当然这个“汰”并非是淘汰）激活组织活力；也不能给后来的“新人”带来公平的符合现代企业管理机制的环境，以及发展的机会和向上的动力。（也可能带来新老员工的文化融合问题）。

4、缺少能满足企业发展需要的各类人才选拔和培养规划。

由于企业的快速发展，使得企业原有的人力资源队伍的数量和质量均不能满足发展的需要，因此迫切需要提升原有人员的人力资源素质，以及引入和选拔外部的人才。但是在这两点上，企业都会面临很大的问题。一方面是企业内部没有建立基于能力的有针对性的培训体系，也没有建立人才加速、定向成长的规划和培养系统，使得人才成长缓慢，没有针对性和可衡量性，结果多是“原地踏步”或成长缓慢，失望多于期望；另一方面缺少有效的人力资源补充渠道和引入机制，难以吸引优秀的人才，特别是在二、三级城市更是面临这个问题。

当然，除以上主要问题外，还存在其他人力资源管理和开发的问题，如企业文化与团队建设、人力资源体系建设等。

为解决规模化和集团化发展企业的人力资源管理能力问题，主要需要在以下两大方面入手，来逐步推进集团化人力资源管理和开发体系的建设工作。

第一方面：重点在理念统一和组织建设。

1、统一各级领导的人力资源管理理念，避免出现理念的不一致导致的领导结果不一致，并且对人力资源管理体系建立的重要性有共识。

2、建立和强化人力资源管理部门与系统。在这点上，众多民营企业都存在问题，因为在之前“人事工作”多于人力资源管理工作，更谈不上开发；人力资源职能也不健全；缺少有专业能力素质的人力资源管理人员等。

第二方面：重点在于体系性的建设。

主要包括以下方面：

1、编制人力资源规划。根据公司发展战略与目标以及现阶段存在的关键问题等制定3年期的人力资源规划，以从整体上规划人力资源工作的方向、目标、阶段性工作与计划、行动措施与步骤等；编制集团人力资源管理手册等。

2、明确集团化组织运行架构与组织程序、原则等。包括：

（1）集团组织架构、职能以及集团与分、子公司管理运营机制；

（2）集团业务流程与组织运作流程等；

（3）各级组织职能以及各岗位责任、权力、岗位工作目标与标准、各岗位流程接口、工作流程等；

（4）制定组织管理程序等。

3、建立基于目标和结果导向的（业绩）绩效管理与考核系统。

4、制定符合公司发展战略和能力素质要求的培训规划。包括：

（1）年度培训规划；

（2）培训体系架构；

（3）基于能力素质的有针对性的培训课程内容与计划；

（4）培训内容运用、考核、应用结果评估等制度；

（5）关键人才培养计划等。