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员工潜能开发的有效途径在教育小孩方面,“一句表扬的话语有时胜过万千说教”——这点,相信很多父母均深有同感。善对员工运用夸奖等激励手段,很多时候也能够起到意想不到的作用。杰克•韦尔奇最擅长的沟通方式是写便签,有给直接负责人的,也有给小时工的,无一不语气亲切而发自内心。伊梅尔特曾受到这样一张便条:“我非常赏识你一年来的工作,你的表达能力和付出精神非常出众。需要我扮演什么角色都可以,无论什么事,给我打电话就行”。伊梅尔特说,“收到韦尔奇的便条后,我大为感动,我觉得他是一个尊重他人付出、肯定他人成果、拥有宽广胸怀的人”。多年后,伊梅尔特成为通用电气新一任CEO。每个人都渴望被尊重,每个人内心深处都会寻求外界的接纳。 三、文化重塑 企业发展壮大的过程,也是员工成长和企业成长相匹配的过程。在与众多成长型企业老总交流时,他们经常会提到一个令他们感到非常头痛的问题——团队能力太低,跟不上老板的步伐、拖了企业发展的后腿。的确,在中国这样的好的大环境下,大多数企业的成长速度都会高于其员工能力的成长速度。可是,如果员工本来能力较低那是事实,那么员工进入企业一直未有提升,并且还占领企业重要岗位的话,那么这到底是谁的责任呢?企业文化重塑不失为此种困境的解决之道。 一制造企业L总向笔者抱怨“公司开会只有我说话,其它人都不发表意见;工作都布置了,可是他们以为不用做,最后还是我去做了”。后来在与其它管理人员沟通时,他们反映“经常开会都是老板先说,把我们要说的都说了;有些事情老板喜欢‘一竿子插到底’,既然他喜欢管那就让他去管啰”。由此我们不难理解问题的症结所在。在后来的咨询项目培训会上,笔者就套用松下幸之助的一段话“当员工有100人时,我必须站在员工的前面,身先士卒、发号施令;当员工增至1000人时,我必须站在员工的中间,与员工并肩作战并恳求他们鼎力相助;当员工达到1万人时,我只有站在员工的后面,心存感激、并为他们的优秀表现加油喝彩”,要求L总坐到课堂的最后面,只是在培训结束时才安排其总结发言。他深知这个举措背后的用意,逐渐改变了其原有的一些管理方式。到项目结束时,他向笔者道谢:“这个举措价值百万,现在发现自己轻松多了,原来我的员工能力还是不错的,而且也是可以培养的”。 美国心理学家JoeLufthe和HarryIngam(1969)从自我概念的角度对人际沟通进行了深入的研究,并根据:“自己知道——自己不知”和“他人知道——他人不知”这两个维度,将人际沟通划分为四个区:开放区、盲目区、隐藏区和未知区,这个理论称为“乔哈里视窗”。如下图所示: 图一:乔哈里视窗 其中,处于盲目区的人,个人看不到自己的优劣,别人却能一目了然。这就是个人所谓的盲点。有些自卑感的人,往往会意识不到自己的优点和长处。处于隐藏区的人,个人的思想、感受、经验等别人无法猜透;处于未知区的人,个人和别人都不知的一些有关自己的信息,如个人未曾觉察的潜能,或压抑下来的记忆、经验等。虽然乔哈里视窗最初用于研究人际沟通,但同样适用于解释企业员工潜能开发:当企业倡导心态开放、乐于分享的企业文化时,员工会越能自我觉察、敢于向他人表露内心思想、乐于接受他人批评意见、明白自己不足并不断学习进步,彼此之间的合作会越多,其公开区会越大,反之,未知区越小,这也意味着员工个人潜能得到越大的开发。 企业的发展离不开员工的成长。真正地去关心员工成长,帮助员工规划职业生涯,是企业开发员工潜能的有效方法。让员工清楚自己的不足之处与志向所在,让员工明白在未来企业的发展平台上“我应该是谁”,让员工清晰自己达成目标的具体路径、重要里程碑以及可以依托的资源,一方面可以指导员工制定具体的行动措施、指引员工实现其职业目标,另一方面也可以最大限度地激发员工的工作、学习激情以及潜能的开发,在此过程中,员工也必为企业创造更多的工作成果和价值。
责编:流沙
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