员工离职HR该做什么?

作者:《中外管理》
2009/5/14 17:49:33
身为人力资源主管的你通过提工资、赠股份、建立学习型组织等希望留住核心人才,但为什么他们仍然不能忠诚?

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谏言:别让离职者“流失”

优秀员工离职后,应建立离职者档案,档案内容应包括:离职去向、离职原因、联系方式等内容,并保持与离职者的日常沟通和联系,随时向其传递公司有关的公开资料、发展动态、企业文化等信息。也可考虑设立非正式组织,通过网络、电话的方式,保持与离职者的联系。或者在公司重要的活动上邀请他们出席等等。这样不仅有利于感动已经离职的员工,鼓励他们对公司的发展提出宝贵的建议,也能通过他们,宣传公司以人为本的人力资源管理理念。更为重要的是,需要时还能动员他们重返公司。

案例:麦肯锡的“校友录”

在这方面,一些世界著名公司的做法非常值得借鉴。麦肯锡公司将员工离职视为“毕业离校”,把离职员工统一编册,称之为“麦肯锡校友录”,其中有很多人成为CEO、高级管理人员、教授和政治家。遍布各行业的麦肯锡校友们为麦肯锡的发展做出了非常大的贡献,很多“毕业”于麦肯锡的“校友”在成为CEO后选择了麦肯锡作为其所在公司的咨询顾问。

另一著名的咨询公司贝恩国际也建立了一个离职员工数据库,存有2000多名离职员工的资料。他们还在人力资源部门设立了“旧雇员关系主管”,专门负责跟踪离职员工的职业生涯变化情况,不断对其离职员工数据库进行更新。贝恩公司定期向那些曾在公司工作的离职员工发送公司内部通讯,定期邀请他们回公司参加一些聚会活动。该公司执行董事汤姆·蒂尔尼曾说过:“人员流失并非坏事。我们吸引了最优秀和最聪明的人才,而这些人往往也是最难留住的。我们的工作是创造有价值的事业,使他们多停留一天、一个月或一年。但如果你认为能永远留住人才,那是愚蠢的。你应该在他们离职之后,继续保持与他们的联系,把他们变成拥护者、客户或商业伙伴。”

随便点击一个搜索引擎,关于离职管理的信息就如潮水一般涌出。

依据信息我们整理出两个菜单。你至多把每个信息看成一个果子,因为这些果子真的不太重要。重要的是,你是否能设计出一个健全的系统,一棵健壮的树,把这些果子挂上。树根是你的企业环境、战略及运营模式,树干是你良性运行的人力资源系统,而后,才有这些果子一样的策略。

每个复杂的系统都是由一系列因果关系和影响途径交织而成的。因此,同样的离职结果经常是经由不同的途径实现的。

因此,我们一定要学会系统思考。

主动离职危机自检菜单

员工离职意愿受到组织内部因素、个人特征、外部因素等影响,人力资源部要有专人负责定期分析和评估,通过定期访谈、问卷等形式了解员工对组织内部各种影响因素的看法,同时注意了解员工个人状态以及外部人才市场竞争情况,及时调整公司的人力资源政策。

●他是否认同企业的发展战略、企业文化、管理方式?

●他是否对公司的发展充满信心?

●他是否认为他在公司的地位与他对公司的贡献成正比?

●他是否适合目前的岗位?

●他的晋升路径是否通畅?

●他是否感到公司的制度是公平的?

●他的雇主是否违背了心理契约?

●他与公司签订的合同是否激励多而约束少?

●团队中的领导或对团队有较大影响力的人是否表现越来越嚣张?

●团队抱怨是否增多并提出更多更高要求?

●团队中活动是否频繁?

●团队成员与外界接触是否过于密切?

……

主动离职风险防范菜单

如果企业缺乏一个比较稳定的员工队伍支撑,尤其是如果没有对组织保持忠诚的知识型员工的支持,企业将面临被市场淘汰的风险。可以有针对性地采取一些管理策略,将流失风险限制在可接受的范围内,避免风险事故发生或将风险事故发生的概率降至最低,即采取风险的防范措施。

●使员工认同公司的价值观和目标,使员工与企业建立“精神契约”关系,增加员工对企业的归属感。

●建立有效的绩效面谈,充分考虑薪酬的对外竞争性、对员工的激励性、薪酬奖惩的公平性。

●做好员工职业生涯的规划与开发,提供必要的正式培训,建立一整套面向未来的培养计划。

●为研发、技术等专家设立晋升通道。

●在内部设立后备人员的培养计划,在外部设立行业关键人才的监测计划。

●创建好的企业沟通关系和良好的人员关系,创造一种保持发展及激情的内部环境。

●建立一种相互监督制约的工作分担机制,获取客户和业务的某些重要环节和关键权力由公司统一管理。

●未经公示而在员工离职时才交予员工阅知的规章制度,对员工不具有约束力。

●要求中介机构或推荐人承担被推荐员工在工作中的弄虚作假、失误或违约等行为的间接责任。

●对关键人才签订“竞业禁止”协定。

●企业应把离职的团队作为自己的外部智囊,与其保持联系,而不是看成敌人。

●设立回聘制度。

来源:《中外管理》

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责编:姜玲
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