联想的人本哲学：小公司做事 大公司做人

　　“除了需要敏锐的洞察力和战略的判断力外，培养人才，选好接替自己的人，恐怕是企业领导最重要的任务了。”————柳传志

　　作为联想的缔造者，柳传志曾将联想内部成功的管理总结为三个要素：搭班子、定战略、带队伍。

　　“以我办联想的体会，最重要的一个启示是，除了需要敏锐的洞察力和战略判断力外，培养人才，选好接替自己的人，恐怕是企业领导最重要的任务了。”柳传志说。

　　的确，无论是联想自己的管理者，还是关注联想发展的观察家们，在总结联想成功的经验时，不约而同地都将结论定格在其卓然有效的“用人之道”上。联想靠什么生存下来？靠人；联想靠什么跨入世界500强行列？还是靠人。人才是利润最高的商品，能够经营好人才的企业才是最终的赢家。

　　那么联想是如何培养人才的呢？

联想人才的六个标准

　　在知识经济时代，人力资本可以说是未来企业唯一的财富。企业只有关心人、尊重人、培养人，才能吸引人、留住人并更好地使用人。

　　“ 人力资源管理是联想集团的管理核心。”联想集团总裁杨元庆介绍说。

　　国际化前的联想，有一套严格的人才制度。当然这一制度在国际化之后仍在沿用。联想高层认为可以在企业中承担较高责任的人才必须具备六个标准：一是共同信念和价值观标准；二是忠诚与牺牲精神的标准；三是审时度势、独挡一面的指挥能力；四是搭班子、带队伍的管理能力；五是团结多数、协调一致的合作能力；六是孜孜不倦、吐故纳新的学习能力。这个标准既是一种训练标准，又是一种操作标准。

　　与人才标准相适应，联想也形成了自己独特的人才素质观，即良好的道德素养；出色的专业修养；敬业的职业态度；危机意识；竞争意识；合作与补台意识；善于学习，善于总结。人的素质是选拔人才的重要标志。

　　正如松下幸之助所言，企业需要人才，“没有人才就没有企业”，但是企业不能仅仅关注如何使用人才，还必须关注如何培养人才，必须真心实意为人才的培养付出学费。联想非常注重在识别人才的过程中培养人才。联想集团认为，人才的培养过程是一个动态的、不断实践的过程，即培养——能力增长——做更大的事。十余年来，联想集团正是在这样的原则下，不断培养和锤炼企业人才队伍。

“缝鞋垫”与“做西装”

　　联想集团培养人的第一个方法叫“缝鞋垫”与“做西服”。“培养一个战略型人才和培养一个优秀的裁缝有相同的道理，不能一开始就给他一块上等毛料做西服，而是应该让他从缝鞋垫做起。鞋垫做好了再做短裤，然后再做长裤、衬衣，最后才是做西装。不能拔苗助长，操之过急。”联想控股集团总裁柳传志形象地比喻说。

　　在联想，这样的案例不胜枚举。

　　现任 神州数码总裁郭为，做联想副总裁时不过30岁出头，但他在联想同样是从秘书做起，岗位先后变动达十余次，每个岗位都有不同类型的业务内容。按郭为的说法，他的工作是从给老板开车门、拎皮箱开始的。后来离开秘书岗位，到只有五个人的公关部做经理。一年后又去做集团办公室的主任经理。在之后的几年里，他做过业务部门的总经理、企业部的总经理，负责过财务部门的工作，被派到广东惠州联想集团新建的生产基地，学习盖厂房，也去过香港联想负责投资事务。

　　杨元庆1988年到联想集团从推销员做起，两年后成为当时一个不太重要的业务部的经理。做业务部经理的时候，杨元庆利用与美国惠普公司的业务潜心学习惠普公司的管理，不仅使任职部门的营业额快速增长，而且带出一支十分优秀的队伍，由于工作出色，后调到联想最重要的微机事业部做总经理。在微机事业部，杨元庆带领一群人不断拼搏，使联想电脑市场份额在两年间获得大的飞跃，又逐渐被委以重任。就这样，一步一步才登上联想集团总裁的位置。

　　在介绍培养杨元庆、郭为等人的方法时，柳传志说：第一，让他们逐渐参与决策，参与管理。一方面在价值观、思想方法甚至工作技巧等诸方面求得一致；另一方面要求他们不能被动式接受、做传递的“齿轮”，而是要当主动思考，创造执行的“发动机”；第二，先把责权利说清楚，然后放手给他们以机会和舞台，让他们在工作中锻炼成长起来。这样做有几个好处，首先可以群策群力，企业能避免大的决策失误和经营震荡；其次，他们有职有权，积极性能调动起来；最后，他们独当一面后，更高层的领导能腾出时间和精力思考一些关系公司发展的更重大、更长远的问题。

　　在奉行“缝鞋垫”的联想集团，大家达成一种共识，那就是联想不适合那些急于出人头地的人。不做好从缝鞋垫开始的准备，即使来到联想恐怕也很难获得机会。

从赛马中识别好马

　　联想集团培养人才的第二个方法是从赛马中识别好马。在联想看来，最好的认识人才和培养人才的方法就是让他做事。

　　早在上世纪九十年代初，联想就开始实施在赛马中识到好马的策略。从联想当时的情况看，人员的年龄结构存在着一个很大的矛盾，最初创业的一代当时约占总人数的40％，平均年龄在46岁以上，年龄最小的也有40岁以上；另外60％是刚从学校毕业或从社会上招聘来的，平均年龄在26岁左右，年龄最大的不超过30岁。而30岁到45岁这个年龄层出现了空白。这种情况可能会导致两种后果：一是五年之后，也就是当老一代联想人需要退居二线的时候，联想可能会后继乏人；二是五年之后，50多岁的老一代联想人虽没有退居二线，但计算机界的竞争日新月异，从观念上、从市场竞争上，联想可能会掉队。

　　公司意识到了这一点后，便开始不断地把年轻人推到前面。在1990、1991年这两年里，关于年轻干部的使用问题上，公司遇到的困难是空前的。尽管总裁们在大会、小会上不断地说“小马拉大车”，尽管总裁们不断地强调为了即将到来的竞争必须大量提拔年轻人，但是这种声音并不能获得广泛的响应。虽然年轻人没有取得令人信服的业绩，年轻人行为自律能力还不能取得大家的认可，但公司在用人、选拔人才时始终贯彻这一策略。

　　在联想，几乎每年都会有数十名年轻人得到提拔。今天，联想集团许多部门的主任经理都由年轻人担任。

训练搭班子、协调作战的能力

　　联想集团培养人才的第三个方法是训练年轻人搭班子、协调作战的能力。

　　如果把公司的总经理看作是企业组织的领导人物，那么领导班子就是企业的核心堡垒。建好这个堡垒，就要求人才具有很强的协调能力。

　　联想集团一直强调：一个“团结、坚强的领导班子”是联想能够取得今天这样业绩的重要原因之一。在这个问题上，柳传志更像一个言传身教的师傅，把自己亲身经历的体会告诉他的部下。他认为一个优秀的人才既要坚持原则，又要善于妥协。坚持原则才能有正气，善于妥协才能保证团结。在联想工作的年轻人必须学会妥协，这是一种要求。妥协准确地说是容纳别人，委屈自已。一个要做一番事业的人必须有这样一种境界。在联想，确有一些年轻干部才华横溢，但不会妥协，与人合作的界面关系不好，公司会对这样的干部不失时机加一些委屈训练。

　　联想训练年轻人搭班子、协调作战的能力的另一个做法，是把一些具有可塑性的人才集中到总裁办，然后把总裁室需要决策的项目拿到总裁办集中讨论。柳传志不厌其烦地和大家一起争论，他把这种讨论叫做“把嘴皮磨热”。一年里，总裁办成员的多数时间都花在磨嘴皮子上。柳传志认为总裁办这些成员将来极有可能要管理整个公司，现在提前把大家聚合在一起议事，彼此脾气禀性和价值观逐步融合，才有可能逐渐形成一个团结坚强的班子。

激励与“鸦片”

　　“我们正在进行一场人才激励的竞赛。联想不否定物质是人才激励的内容之一，但它不应是激励的全部。惟有金钱的激励最终一定是鸦片。”对第一代联想人而言，早期联想给予他们最多和最大的激励是他们的事业、理想和目标。与精神方面的激励相比，物质方面的注重程度显得微不足道。目前，联想已由强调中央集权的“大船结构”管理模式向集权分权相结合的“舰队模式”逐步转变，它更强调对部门和个人的尊重。新一代的联想人也更多地享有独立运作庞大的事业部的权力和利益，这种成就感的满足是联想给予年轻人才的激励。

　　联想的分配制度基于事业部体制，超额完成的利润部分50％以上缴集团公司，另外50％由事业部自行处理用于奖励或福利。这种自主性赋予年轻人更大的工作动力。

　　除此之外，联想更关注集体主义精神的培养。在联想，不会重用有才华但自私的人，因为在联想看来，这客观上会助长个人英雄主义和利己主义，企业的集体主义和合作精神就会遭到破坏。

　　与一些曾经像流星般划过中国企业界的民营企业不同的是，联想集团在成长过程中并未曾失去过联想，其秘密正如公司总裁柳传志所总结的那样：小公司做事，大公司做人。