用人要疑：谁的“饭碗”该砸？[2]

　　那么管理人员的目标应该如何制定？由谁制定？

　　管理人员工作的目标应该用他对更高一级单位的成功和做出的贡献来规定。地区销售经理工作的目标，应该用他和销售人员对公司销售部门做出的贡献来规定。一个分权制部门总经理的目标应该用他的部门对总公司目标的贡献来规定。高一级的管理当局必须保留是否批准下级制定的目标的权力。但是，对自己的目标制定，却是一个管理人员的责任，实际上是首要责任。它还意味着每一位管理人员应该认真地参与他所属的高一级单位目标的制定工作。做一个管理人员就意味着有责任，他必须以积极的行动承担起对上级目标的责任。管理者必须了解企业的最终目标，了解期望于他的是什么，对他进行衡量的标准是什么。要做到这点，每一位做出贡献的管理人员就必须仔细考虑本单位的目标是什么，并积极而负责地参与制定目标的工作。只有下一级的管理人员用这种方式来参与，上一级的管理人员才能知道应该对他们提出什么要求，并提出恰如其分的要求。最有效的管理人员会要求每一位下属一年写两次“管理人员报告”。每一位管理人员在给上级的报告中首先阐明他所理解的，他的上级的职务和自己的职务。然后他写下他认为适用于自己的成就标准。他还列出为了实现这些目标，他必须做到的事情以及在单位中已经成为障碍的事。他还要列出他的上级和公司所做的对他有帮助和有妨碍的事。最后，是写出实现下一年目标的建议。如果这份“管理人员报告”被他的上级批准了，就成为这位管理人员行使其职务的规章。

　　在管理职权方面，每一管理人员职务的范围和职权要尽可能地大。 即决策权应该尽可能地下放，并尽可能地由负责行动的人来掌握。这同传统的自上而下的授权概念有很大的不同。企业所要进行的活动和完成的任务是由高层来制定的。分析要从所需要的最终产品、企业成就和成果的目标开始。这样，自上而下地分析，一步一步地决定着必须进行的工作。但是，在组织管理人员的职务时，必须自下而上地进行，从“第一线”上的活动开始，即先确定负责产品和服务的实际产出的职务、最终向顾客销售的职务、绘制蓝图和工程图纸的职务开始。第一线上的管理人员的职务是基本的管理职务，其成绩最终决定着其它一切事物。从这个角度来看，较高层的管理职务是派生的，最终是为了帮助第一线的管理人员执行其职务。从组织和结构的观点来看，第一线管理人员是全部职权和责任的中心。只有他自己不能承担的工作，才上交给高一层的管理人员。可以说，第一线管理人员是组织的基因，所有较高的器官都是由它决定并发展出来的。第一线管理人员应该做出的决定以及应有的职权和责任都是有限度的。因为，职权和责任始终应该是以任务为中心的。这适用于所有的管理等级层次，一直到总经理本人。

　　在制定管理人员有权做出决定的限度时，有一条简单的规则。通用电气公司管理规章中，仿效美国宪法：“凡末以文字明确规定的较高层次管理部门所拥有的职权，都归较低层次的管理部门所拥有。”

　　3、正确判定是否胜任

　　通常，不胜任者会在办公桌上安置数架电话、一部以上的对讲机（包括按钮、指示灯、和扩音器）、以及一台以上的录音机。不久，这类员工便会养成同时使用两部以上电话设备的习惯。这种现象会急速恶化下去，并且通常会到无可救药的程度。

　　有一种不胜任员工对文件的精确分类和排列十分爱好，可以说已到疯狂的程度，而这类人通常还有一种病态恐惧心理——害怕遗失任何文件。他们不断忙着重新整理及检查以往的业务，借以防止别人（及自己）察觉到自己对眼前的重要工作贡献不多、甚至毫无贡献。总之，这类员工只是把目光放在过去，而专注于档案资料上，对于现在的事务，他们反而不愿理会。

　　大型桌子爱好狂：

　　患有此种症状的不胜任员工，会渴望拥有比其他同事更大的办公桌。

　　各型桌子排斥狂：

　　有这种排斥狂的员工，完全不能忍受办公室里有任何桌子。这种症状只有在层级组织的最高阶层才看得到。

　　自艾自怜：

　　许多高层主管在会谈时会抱怨他们现在不幸的境况：“没人真正赏识我。”“没有人能和我配合。” “上层不断的施压和部属无可救药的不胜任，使我夹在中间根本做不好事情，连让办公桌保持洁净都做不到，可是没有人能了解我的情况。”在这样自艾自怜时，抱怨者通常还会强烈缅怀“过去美好的时光”——因为当时在较低的阶层工作，他们还处于能胜任的阶层。这种复杂的情愫——感伤地自艾自怜、对现状的不满、对过去的盲目赞美，我称之为“怀旧情结”，“怀旧情结”很有趣的一个特点是，尽管这类患者声称自己是现状下的受难者，但他们也从不认为其他员工更能胜任他们目前的工作。

　　图表爱好狂：

　　根据观察，有些员工到了不胜任职层便患有图表爱好狂。亦即他们对组织结构及工作流程表有异常的兴趣。他们顽固地严格遵循图表上的线路和箭头行事，而完全不管这么做会导致迟延或损失的后果。这种图表爱好狂的患者通常会把图表挂在办公室墙上最显要的地方，并且，有时还可以看到他们把工作搁在一边，而虔敬地站在他们的偶像（图表）前凝思。

　　强迫式的无所适从：

　　有些员工在到达晋升极限后，为了掩饰自己的不安，会故意让他们的部属老是感到无所适从。例如，当这类型的主管接到一份书面报告时，他会把报告扔到一边，然后对部属说：“我没时间研读你这份废话连篇的报告，你还是扼要口头说明好了！”假如这名部属改用口头报告，该名主管又会打断部属的话说：“除非你把意见写下来呈报给我，否则我真不知道怎么思考。”于是，信心十足的员工会因主管的冷漠态度而感到气馁，比较胆小的员工则因主管的过度亲切而惊慌失措。人们一开始或许会以为这强迫式的无所适从即是波特的“一上法”，事实上这两种方法然不同。波特的一上法目的是要帮使用者晋升到不胜任阶层，而“强迫式的无所适从”则主要是被已到达不胜任阶层的主管所采用——用来当保护自己的法宝。

　　犹豫不决并发症：

　　所谓犹豫不决并发症是指，某人完全不能作出适当的决策。这类型的员工总是为一个问题的正、反两面不断思考，但始终不能决定支持哪一方。他们会把自己的按兵不动辩解释为“遵循民主程序”或是“从长计议”，于是，他们经常把应该解决的问题搁在一边，直到有人作决定了或者是为时已晚无法解决为止。此外，我还注意到，犹豫不决并发症患者通常也是纸张恐惧症者，于是他们必须想尽办法把手边的文件推辞掉。他们常用的方法是，向下、向上、以及向外推委。在向下推委方面，这类主管会把文件交给部属并命令道：“不要拿这种小事来烦我！”于是，部属便因而被迫做出一些超越职权范围的决策。而向上推委方面则需要相当的技巧，这时，犹豫不决并发症患者必须仔细研究个案，直到能挑出比较异常的小问题时，便可名正言顺地呈报上级审核。至于向外推委的方法是，召集同事开会讨论，然后再依大多数的决定行事。此外，那些在政府机关服务的犹豫不决并发症患者，他们会以独创的方式解决问题：当他们碰到无法决定的案子时，他们会在晚上悄悄把档案拿到办公室外头扔掉。

　　使听者莫测高深：

　　这类说话者特别喜欢使用不完整的字词来表达意思。于是，即使听者能弄懂说话者的意思，也不可能还有余力察觉说话者的知识有限。此外，这类说话者的目的只是要让人对一些琐碎细节印象深刻而已。

　　话多而内容贫乏：

　　有些员工到达晋升极限后，便停止思考或只是稍微思考。为了掩饰自己的懒散，他们于是草拟一份“通用演讲稿”，其用语听起来似乎令人印象深刻，但又含混得可以适用于任何场合——或许每次只要更动几个字便能适应不同的特定听众了。

　　明智的忠告：观察你四周的人是否具有上述的征兆，在分析你的同事时，那些征兆将能给你莫大的帮助。但是，你最困难的工作还是自我分析，层级组织学家的忠告是：先矫治你自己吧！

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