人力资源信息化应用分享

金蝶集团人力资源信息化的背景

金蝶利用人力资源信息系统5年前就开始了，最初是2002年对基础信息进行管理，2003年做到薪酬管理。薪酬对一个公司来说是一个比较简单的事情，但是金蝶公司有39家分公司，如何把这些薪酬全部管理起来，也是有一些困难的事情。2004年引入了绩效管理。2005年利用了OA协同的HR办公平台。2006年又引入了民主协议的系统。2007年引入了评估能力的系统。

金蝶人力资源信息化的主要应用

金蝶HR系统的全貌图：包括员工的工作平台，经理人的平台，CEO的平台，包括HR主管的应用平台等等。招聘这部分，金蝶2007年做了一些招聘的咨询模块，2008年会有更深入的应用。另外在考勤方面，因为金蝶公司是软件公司，将近4000名员工都是咨询员工，我们的工作制是弹性工作制，所以我们的考勤是没有严格限制的，所以我们考勤这块没有用。

金蝶为什么用自己的信息化系统呢？是基于几点考虑。第一是基于金蝶人力资源管理的集团管控需求。因为金蝶现在有39家分公司，遍布全国各地，基本上每个分公司都有一个经理，经营上有一定的授权，作为公司的总部，希望从战略的高度对这些分公司进行有效的控制，这里就有大量的控制需要通过一个系统把它完善起来。第二，从人力资源战略的需要来看，公司这几年发展非常快，从绩效导向来看，是要通过一套系统把整个绩效贯穿起来。第三，这是信息共享的需要。几千人的信息，有时候你很难知道今天我的员工到底有多少个，所以通过这样的信息系统，可以及时把所有的信息了解到。第四，自己的产品，自己也要率先应用验证一下管理的思想和功能。当然在使用过程中，我们也给自己的产品提供了建议和改善意见。包括金蝶集团财务等等，集团的产品自己都尽可能率先应用。所以从2002年开始，我们就比较早的启用自己的人力资源管理系统。

经验分享

第一，人力资源总部管控。我们有39家分公司，并且业务高度的一致化，所以我们集团的集群控制要求相对更加严格一些。我们从组织的标准化，包括职位的标准化设置和工资基本上都是一致的。我们现在分公司比较小的有10到20人，比较大的有接近300人，我们的组织人数不一样，但是他大体的架构，岗位的设置基本上是一样的。所以每年所有公司的组织架构都是比较统一的，假如集团要做一些变革，相应组织架构也会进行统一的调整，每一个分公司应该调整哪一块，用那些方法，我们都会进行一个管控。同时我们还可以通过系统进行有效的控制。如果你不改的话，你的很多的东西运作不起来。

第二，我们的机构编制要求对招聘进行时时的操控和管制。这几年我们控制的非常严，我们从2003年提出了“产品领先、伙伴至上”的发展策略。未来在人数上我们希望可以进行更有效的控制，我们不希望的人员特别多，我们希望能够产生一个合作伙伴的生态链为的客户提供服务。所以这几年我们对自己的人员控制是非常严的。绝对不允许超编制，我们对人员的控制基本上做到所有的分公司每进入一个人都需要经过总部的审批，这一点做的还是非常的集权。从2007年开始，因为我们的产品不断走向高端，我们要求人员素质不断的提升，今年我们有一个特别的要求，从年初开始，也是一个非常简单的要求，我们要求所有的员工都必须达到本科学历，如果你不是本科的话，可能需要你非常多的验证，比如说比较多的工作时间和经验，同时还要进行总部电话远程面试，如果可以通过才有可能会被录取，控制是非常的严格的。

第三，薪酬部分。软件公司主要的成本就是人工的成本，因为不像其他公司有很多硬的成本，所以薪酬控制非常重要。一方面保证薪酬要有一定的竞争力，我们现在形成了一套比较好的方案，在2008年1月1号开始实施，我们对全部薪酬管控也非常的集中。明年我们基本上会做到总部统一安排所有分公司的薪酬。同时对机构的员工异地调动进行时时监控，可以随时了解到一线最细的信息。

第四，现有系统和组织架构的管控对应。通过对组织架构的管控，我们可以对公司的战略调整组织变化随时的管控到位。如果编制确定下来以后，任何的机构是不可以增加编制的。2007年，为了进一步的提升员工的素质，我们要求所有公司员工必须是本科毕业，通过这样的策略调整系统的管制，2006年我们的本科生占到了56%，到现在这个比例为63%，有7个点的提升，说明这样一个具体的策略通过一个系统可以得到非常有效的控制。

这是我们的HR工作流的一个截图，我们现在基本上每天通过工作流的有300个流程，而且这些流程可以做到异地审批，包括通过手机审批。因为公司工作性质的原因，我们很多的经理、员工经常出差，大家会经常不在一起。几个部门，特别是售前的顾问，包括实施支持的顾问，他们一年聚会一下的时间都不太多。这样的情况下，HR系统对大家进行有效的帮助，假如说今天我到这里来出差，可以把报销提交到我们的流程，2个工作日就可以进入到应该审批的结点，他就会自动的把相应的票据拿到以后，将费用打到你的卡上去。

集团管控成效

第一，加强了整个集团的执行力。2007年公司的策略之一就是提升执行能力，不打折扣地执行。事实上，中国的很多公司战略制定的已经非常不错了，非常到位。其实非常关键的就是执行，把一个策略具体的执行到位，从上到下严格的执行。我们通过这样的系统，从组织上，包括人员的编制、薪酬、业务流程等等控制的比较严，通过这样的系统，我可以对整个人员结构进行调控，一方面包括学历的结构，包括知识的层次都有一定的要求，我可以通过这个系统进行有效的管制，可以达到我的要求，否则的话你的要求很难执行和检查。这就提升了我们异地办公的管理效率。工作流方面，刚刚已经提到我们实现了事找人，而不是人找事，这样工作效率就可以大大的提高。比较紧急的批复可以通过手机审批。

第二，采用360度的民主评议系统。360度评议是非常好的一种方式。主要是针对整个公司的干部层面，通过他的上级、平级和下级进行全面的评价。中国有一个问题，就是呆在一起不太好意思说对方不好的话。而我们将360度评议引入系统以后，一个很好的办法就是让这些信息的反馈几乎完全的匿名化。让系统在360度评议上有非常好的完善。经过这两年的运作，再进行一些调整，不断的探讨和探索

那么在运用BSC的时候，我们也是每年都在探索和调整，不断调整，不断优化。我们也是严格的按照四个纬度制定KPI，当时的问题是KPI设定的非常多，每个人都有10多项，所以每个人的比重占的比较少，可能有的是3%或者是5%的比重，我们后来又逐步的优化，这两年我们每个干部的考核3到5项比较关键的项目，因为太多的话，关联性就比较少，就很难影响绩效的奖金，这两年我们慢慢又占比较少。很多日常的工作，其实也应用到KPI里面去了。像关注指标，比如说对我的考核，我负责分管培训方面的考核是这样的，我很多日常的工作根本不考核的，KPI要求我们对研发干部的培训要加强，这一项占到20%到30%的绩效，这是以前做的不太好的地方，公司为了引导这块就会把这块放到我们的KPI中，如果这块做的不好年底可能会打0分，这个将近的30%就没有了。

第三，整体监控。金蝶公司现有员工4000多人，总部有1000多人，我们管绩效考核的只有一个人。运用系统后，第一效率非常高；第二他很多的东西全部都是通过系统运作，可以通过系统看到这个工作做的情况和效果。在绩效管理这块我们取得了几个成效：解脱了HR人员，使我们的工作重心可以进行转移，制定我们绩效的规则，对我们绩效有一个指导的工作。同时实现绩效管理的规范化，制定了流程，他方案设定以后，大家必须严格按照方案来做，系统“逼迫”大家按照标准和规范的流程去运作。工作效率大幅度的提高。还可以随时把数据进行对比，对企业决策有很大帮助。

这个过程中我们自己取得了一些成就：第一，及时准确的成立了人力资源平台，辅助战略决策。每周我们都会向管理层报告，每周人员变化的情况，包括引进的人才，这些情况高层都可以通过这样有效的平台了解到。同时，通过这个系统提升了HR的管理能力和专业能力，也提升了业务经理的参与，因为很多都是异地的，他不用这个系统很多工作是做不起来的。同时通过这个绩效管理系统，也可以支撑公司的战略。

未来规划

对于未来，我们也在逐步的探讨和优化，模块和方向可能就是这些：2008年会在体系上做一些优化，特别是以围绕人员素质为核心的这样一个体系，包括我们的培训体系。现在的培训做的也比较多，但是体系性还是不足。我们未来将会把人员分为销售、售前，按照这样的方法对人员进行培训、清理，包括这几年我们一直在做的激励标准化动作。因为金蝶公司发展的速度非常快，很多管理还没有做到完全的统一，这几年我们一直在做，已经完成了像销售的激励等方面的全国统一。预计在2008年以后，我们对分公司所有的薪酬管理全部统一。2008年我们在体系的建设上会更深入一步，在更多的方面进行深入的应用。