员工冲突拉锯战

本刊记者　钟孟光

当冲突严重影响到员工个人之间的价值认知时，HR最好制定一个员工协助计划，让外部顾问对员工进行个人的心理评估，帮助当事员工从习惯性的消极心理中转变过来，修复员工之间消极的合作关系。

从生产车间出来后，生产部经理韩琳怒气难消地来到人力资源经理郑玫的办公室，大声嚷道：“我受不了这二个家伙的矛盾了，我要炒掉她们俩。”
早在一周前，生产部就向负责生产计划安排的专员孙婷提出预警：原料一周后即将耗尽！由于正值生产高峰，按常理，孙婷应在当天通知负责来料与出货的客户部专员胡春莉，由胡春莉尽快下单保证原料入库。
“在下单的时候，孙婷没有直接与胡春莉打招呼，告诉她原料必须在一周内入库才能保证生产正常进行。而是采取以邮件正式通知的方式。也不知道胡春莉是有意还是无意，总之她声称她晚了二天才看到邮件。由此造成生产无法按正常进行。”郑玫对此颇为头疼，“追究起责任来，二个都是各有各的理。归根到底就是二个之间的个人嫌隙，影响了工作的正常开展。感情用事已经到了极限。”

矛盾拉锯战
按照生产部经理韩琳的说法，年龄相仿的孙婷和胡春莉一前一后加入公司时，在开始之初还是一对好友，在工作上配合得非常不错，相互学习的意识也很浓。
最先发现二人之间的工作配合出现不协调的，是孙婷的直接上司韩琳。她发现，原来办公室的欢声笑语突然少了很多，再有意识地注意一下时，发现孙婷和胡春莉二人之间的话语极少，慢慢只剩下礼节性的一问一答了。
韩琳与孙婷做了一次非正式沟通，了解到由于胡春莉在了解到孙婷的工作流程后，认为孙婷在做工作过程中，有些拖泥带水，给她增加了一些不必要的麻烦，而孙婷则为自己辩护说，自己的工作由于需要与国外的供货商沟通，英语能力欠缺，有时候只能绕着弯子去完成工作目标。
此外，胡春莉还认为，生产部经理韩琳太喜欢出风头，总是把一些本不该由深圳工厂完成的生产任务，主动从广州总部那边要过来做，而这些吃力不讨好的工作不只给胡春莉增加了工作压力与负担，也让她不胜其烦。而孙婷则认为，这些都是管理层的事情，自己实在受不了胡春莉在工作上这个那个的牢骚，所以也不自觉地疏远了她。
在工作价值理解、公司资源分配的竞争上存在的明显差异，使二人的关系一日不如一日。再到后来，胡春莉对孙婷提出的额外的工作配合要求，开始出现不情愿甚至拒绝的态度。最后，二人之间有什么需要配合的，都需要其他同事代为传话。
“公司是欧洲企业，典型的矩阵式组织架构，胡春莉的直接上司在广州的公司总部，她的主要工作与生产部的孙婷的配合非常重要，一个环节配合不好，生产就会掉链子。”郑玫感觉到自己必须出面干预。

艰难的干预
郑玫首先着手了解具体情况，和当事方二人、韩琳均以私谈的方式进行了沟通。“从我掌握到的信息来看，显然胡春莉的思维与做地稍显极端。”郑玫说，“但就是因为自己这个过于匆促做出的决论，使自己的干预不只没有达到预期效果，反而激化了本来还不算尖锐的矛盾。”
把这种员工之间的矛盾看得过于简单的郑玫，先提醒孙婷：在矛盾的化解中表现得主动、积极一点，然后把重点放在说服胡春莉上。“我摆出了很多事实，认为她在工作上掺杂了太多个人感情，从而影响了正常的工作效果，这是公司所不允许的。”郑玫说。
郑玫举例告诉胡春莉，由于这段时间胡春莉在配合孙婷的工作上不甚积极，不再像以前那样分担孙婷的一些工作，致使孙婷忙得焦头烂额，迫不得已，韩琳协助孙婷做了不少工作。
但胡春莉马上反驳：这是生产部的工作安排有问题，与不属于该部门的自己无关。“我当时哑口无言，从表象上来看，这的确与她无关，但由于公司总部为了更好地监管生产与采购，将原料采购部分的工作硬性分离到客户部。”郑玫说，“一直以来，这二个岗位的工作都是很难严格分隔的，不少工作需要相互配合着来完成。尤其是生产部的孙婷，需要胡春莉提供的配合与支持格外多。”
这次干预在尴尬的言谈中不欢而散。
就在郑玫还在冥思苦想如何调解这二人之间的矛盾时，就出现了胡春莉涉嫌“故意”延迟下单导致生产部无法正常生产的困境。“虽然我也不能完全排除胡春莉认为HR偏袒生产部的想法而故意为之，但作为HR经理，我也的确需要反思自己介入调解的做法。我自己一边倒的做法，委实值得商榷。”郑玫对此非常苦恼，“这种二个员工之间对价值的理解不同以及对资源分配的竞争形成的差异所带来的冲突，很难说谁对谁错。但不干预又不行，真的介入干预，却又不得其法。”
调解员工合作冲突的三个步骤
雇用一个外部专家。当冲突严重影响到个人的价值认知时，HR最好制定一个员工协助计划，让外部顾问对员工进行个人的心理评估。这里的外部顾问可以是公司总部或分公司其他员工，帮助当事员工从习惯性的消极心理中转变过来，修复员工之间消极的合作关系。
在本案例中，HR经理采取了自行介入的做法。其实，在二个员工之间的矛盾已经非常尖锐、且认为有一方存在显著过失的情况下，HR单独介入是不合时宜的。可以考虑邀请广州总部的HR人员、胡春莉的上司参与，由他们这些非公司本部的人员先帮助当事员工从消极的心理状态下恢复过来。

展开有效的沟通。员工之间的冲突，在很大程度上是沟通不足所致。而沟通的有效性，往往决定了双方对歧见与误解的减少程度。在沟通过程中，应着重注意下述三点：
首先，郑玫应着重减少环境所带来的细微差异。不要努力去引导一个一边倒的结论。让不服的一方充分表达自己的挫折感，即使员工非常生气也不例外。而调解者则要学会克服障碍努力去倾听、理解和有效地沟通。
其次，避免群体性或个体性思维。在告诉员工他们哪些地方可能做得不对或是告诉他们HR并不同意他们的观点之间，都会有一些细微的但却非常重要的差异。接受是一种尊重，但并不必然意味着完全同意。郑玫直截了当地告诉胡春莉哪些地方做得不对，很容易让员工产生反感，认为HR并没有尊重自己的感受。这种沟通方式显然是无效的。
第三，尝试将员工的“痛苦、热情、目的与能力”结合起来进行沟通，让员工会觉得HR是在努力理解他们。无论什么时候，只要有可能，作为HR人员，就应努力换位思考，从员工的角度去理解员工的感受，再在这个基础上进行有针对性的沟通。

结构化的团队练习。通过结构化的团队练习，如团队讨论与团队模拟练习，确保所有有关各方获得必要的信息，同时得到有意义的收获。员工在这个过程中在一起配合的形式下，开心地笑与和对话等，所有的这些都可能提升工作团队之间的友爱感。在本案例中，郑玫寄希望予一二次的沟通就能解决这种冲突。殊不知，沟通固然重要，但也需要其他辅助性工具，创造环境让冲突各方有机会获得真实的感受，让他们真正认识冲突所带来的不利后果及其他不利因素等。
摘选自Workforce.com

如对本文观点有任何评论或补充，请发信至：mgzhong@chinahrd.net 或者登陆网站：http://people.chinahrd.net/