開卷式人力資源管理

開卷式人力資源管理

作者：章九如

前言
開卷式人力資源管理「管理open book」讀後心得這本書原名為「管理open book」，是章老師閱畢後有感而發提筆寫下"開卷式人力資源管理"這篇文章作為讀後心得報告與讀者分享。

內容
章九如開卷式人力資源管理「管理open book」讀後心得 彼得杜拉克認為未來大企業經理人數目將不會超過目前的三分之一，因為未來的企業大部份是由專業人員組成的知識型組織，這些專業人員乃是根據同事、顧客及公司高階的反應自治自律，不需要太多管理者扮演規劃指導、協調控制的角色。因此未來的知識型企業將如同交響樂團這樣的專業型組織。試以交響樂團為例，上百人的樂團，不同的樂手，各有其專精的領域，但在一個指揮的領導下，卻能夠井然有序的將其專長發揮出來，其組織方式、績效表現、人員訓練….等，都將和工業時代以生產標準化產品，透過大量行銷方式的企業經營邏輯有極大的不同。

筆者現任職於一家網際網路公司擔任直線業務主管工作，深深感受到在知識型組織中所出現的管理議題，已與過去的傳統組織有很大的不同。現代組織需要的員工(Employer)是創業夥伴(Business Partner)，是能夠掌握公司目標原則，主動尋求整合內外資源，隨機應變因地制宜，在第一線第一時間自作主張的專業團隊同仁(Team Player)，並非傳統聽令行事，等待工作指派的聽話勞工(Worker)，而帶領著這群所謂知識工作者的經理人其角色宛如球隊教練，訓練球員基本動作與體能，擬定策略戰術，培養團隊默契，使其正式上場打球時，自己能夠當下決定投籃或傳球，判斷的原則是追求組織的共同勝利。另外，任何一位帶兵的專業經理人都必須承擔人事主管的工作，處理人員情緒的問題能力要大過處理專業技術問題，必須意識到員工的工作表現不一定等於工作滿意度，亦即一名員工雖然表現傑出，不一定代表他對現況有成就感。現代的新新人類工作觀是將自己的專業當作事業在經營，不甘於只是扮演好稱職的組織螺絲釘角色，他需要看到自己的付出與結果對組織的意義；在出兵打仗前，主管必須不斷提醒、鼓勵他們為何而戰、為誰而戰，告訴他們做這些事對公司的價值在哪裡。因此強調公司老闆與員工共創願景、資源共享、組織資訊一切公開的開卷式管理文化也就應運而生。

開卷式管理(Open-book Management)亦稱企業知識普及(Business Literacy)，其意味著透過教育以及建立普遍認同的責任觀，員工才會願意探索例如企畫、財務、員工參與、獎勵以及溝通程序等的企業經營知識，進而能使全員參與創造、維持，以及完成企業目標。簡單的說就是公司經營政策透明化，所謂”事無不可對人言”，管理模式採取人事公開、財務公開、決策公開；好比是公司老闆與員工玩橋牌，遊戲規則一律公開，老闆完全把自己的底牌攤開來，讓員工有充分的資訊作主打牌，彼此都明白出牌的原因為何。在開卷式管理的組織中，每位員工都受過訓練，藉由灌能與授權幫助員工瞭解並追求公司企業整體目標；他們會讓員工涉入組織策略之討論和年度報表之製作，會幫助職員去決定自己年度績效指標的關鍵數字，但這數字必須是朝著組織所欲達成的目標的方向前進；他們會去追蹤員工的工作進展，而且保証每一個人成功達成目標時會有獎金的回饋。

開卷式管理的環境，是為組織培育經營者而設計的。採取開卷式管理的公司它會迫使人力資源工作者去處理大多數公司才剛開始深思的一些事情，而他們所發展出來的解決之道也正是人力資源工作者可以傚法學習的良策。今日公司當局希望從人資專家身上得到有關薪資、福利、責任、義務等方面更明確的專業建議，他們同時也希望透過一種宏觀的視野看待人力資源的發展。近年來人力資源工作者已經變成最高管理階層的策略經營夥伴，他們必須確保人力資源工作隨時與公司企業整體目標是協同一致的；同時人力資源部門也被要求去綜觀組織發展的變化並應主動地設計協助其他主管與同仁調整步伐與企業整體目標一致。

一個組織企圖要整合這些方面的發展，就要借重人力資源的功能，只有人力資源管理工作者願意去思考了解其重要性以及能勇於在他們的業務經營方式上去創新，新的管理行為才能出現在給員工的工作指示、訓練課程和報酬之中。因此人力資源管理部門在徵、選、育、用、留才等等方面會受到新的挑戰；在教育訓練方面，不僅僅是培訓同仁有關於業務工作之技能，也要讓他們知道企業經營的基礎以及財務報表上數字的意義。在工作授權方面，則是針對員工經營企業及以財務為目標之工作來授權，而不光只是工作上操作的目標。在薪資報酬方面，個人獎金和組織利潤之分配在薪資中有明確的比例，而且每一個人都知道這是在公司收支有盈餘下才會發生。當然，這是需要有人負起責任去管理這改變的過程，身為人力資源主管的主要職責就是做為組織中變革管理的指導者，而必須主動去考量設計一個彈性的人力資源管理系統。

現在就讓我們來看看一些公司可能會遭遇到的人力資源管理方面的挑戰。

甄選雇用

究竟甄選員工的用人標準是態度重於能力或是專業技能大於一切？

一個組織需要人們去投入、學習新的東西、接受一些挑戰，這是一個不爭的事實，而且採取開卷式管理模式的公司更是需要這樣的人。你的組織是否具備適當的人選？假如你公司的員工個性是猶豫不決的而且有低信賴感的特質，這樣的專家會勝任工作嗎？個人主張能力絕對是重要的，無法勝任的疑慮將阻礙創造力與生產力，但是雖然能力可以幫助一個人找到工作，其效果卻無法持久，表現優異的員工不見得會投入他的工作，唯有符合個人價值觀與人生志趣才能令人樂在工作。你需要從面試過程中評估候選人有關個性的抽象因素，例如一個人是否懶惰及願意負責任的程度。你應該安排單獨的工作面談去了解員工個人潛在的特質與需求；在公司的面試甄選過程中，應設計三個以上結構性面談的問題去測量應徵者有關能力、價值觀和人生志趣的程度。

也許你可以在公司雇人程序中設計一份問卷要求應徵者填答包含自我個性描述的問題，以此來衡量一個人負責任時應具備的忠誠度、敏感度及意志力。我們公司會在雇人面試運用結構式面談技巧，目標是在探求出應徵者是否符合公司期待的許多相同特徵。我們也嘗試依賴”不打電話通知面談者錄取”的技巧來解讀應徵者是否符合主動積極的特質，在應徵者到公司面試之後即使主試官拼命的想錄用某位人員來當銷售業務員，但此人將不會從公司聽到任何他是否被雇用與否的消息，這是什麼原因呢？這是一個態度與意願的測驗，我們希望的是此人能自動的打電話回來詢問目前該職務的狀況，主動要求安排做第二次面試。

績效評估

在開卷式管理的公司裏，所謂360度績效評估制度是相當流行的。主管、部屬、同僚及內外顧客全方位的評論將列入員工個人的績效評估參考指標，藉由不同層級的互評，避免直接主管專斷的可能。我們公司正嘗試發展自己的績效評估制度，企圖在開放的環境去提供員工所需要的建設性回饋報告，期望能夠落實在個人職涯發展計畫上。例如我們會鼓勵主管花4或5個小時為每一個員工做年度績效評估檢討與建議書。

?步驟 1：主管必須向幾位經常與個別員工相處的工作關係人處搜集資訊。大概都會問二個簡單的開放性問題，例如這個人他如何盡力監控日常作業程序？另一個則是，你希望看到他如何改善？這樣會使得這全方位的評論較容易去施行和處理；員工本人也被要求寫出他們對現職的滿意度，例如用文字描述他們喜歡的工作，或是形容目前工作範圍中最喜歡的活動為何，藉此給予員工一個機會表達現階段以及未來對工作的期許。

?步驟 2：準備一份大約十頁的績效評估問卷，用以調查員工個人與主管、部屬、同僚及內外顧客之看法。這份問卷企圖用6點等級量表評價員工對公司核心價值的落實程度，例如顧客服務、製作品質、團隊學習等等。這份問卷要求員工用20個不同的舉止行為標準去評估他們團隊的成員，從產品的生產是否正確完整到成員工作態度的改變及挑戰力；

?步驟 3：然後公司將使用電腦軟體來比對每一員工的分數再與全公司平均分數做比較，作為組織用人策略的參考依據，然後主管會將此結果與個人、團隊或兩者來討論評分的結果，並完成個別員工績效評估書面報告與職涯發展計畫，內容包括下一次績效評估的目標、有待發展的技能，以及如何達成目標和發展的計畫；

?步驟 4：最後主管必須單獨和員工討論這些評估結果並促進個人與組織學習，員工的自我評鑑與主管的評鑑可以得到比較。首先要對員工詳細說明關於我們認為最重要和次要的核心價值，例如首重態度，其次是才能；然後，主管必須提出試探性問題，例如「為什麼你會覺得某活動是件好玩的事？」以及『那件事跟你每天例行的公事有何不同？』，並且仔細聆聽員工的聲音，主動邀請員工參與新的職務塑造；例如一個對定量分析有興趣的業務員，可以協助商品行銷經理完成市場調查工作，而一個對溝通交談有興趣的工程師，可以協助行銷部門設計使用者手冊，但可以仍留在原來部門服務。這樣的工作面談可能會維持幾小時以避免如此精緻的程序傳出錯誤的訊息，特別是職務塑造，需要員工與主管之間不斷的對話。

教育訓練

教育訓練預算近來逐年增加，許多公司已經開始訓練員工基本的企業知能。這股潮流反應在日漸增加且愈受歡迎的研習課程上。例如許多由企管公司所設計發展出的公司會計模擬遊戲及股市模擬獲利遊戲，參與遊戲者對於企業獲取利潤的複雜性都有了較深的了解。

許多採取開卷式管理的公司採用外部既有或自行開發之訓練教材，有的公司甚至出資發展一套精密的電腦模擬企業經營遊戲，放在網際網路教學平台上，讓多位參與者在類似商業印刷的虛擬產業中經營一家公司；也有的公司打算教發電廠技師有關財務方面的課程，課堂上的作業也許會包裝為公司正打算買入一輛推土機而需要做的一份淨值分析；某些公司甚至已自製出公司版的電視搶答節目，由員工組成參賽隊伍，搶答與公司經營及財務相關的問題。課程內容所設計的範圍亦超過了一般所謂之企業常識，因為管理階層視員工為企業主，其強調教育訓練所要教的不僅只限於自身企業所使用的產品語言或詞彙，也包含自由企業的資本如何形成、股票如何估價、投資人如何評估企業等課程，激勵公司員工透過提昇自己的企業經營知識，願意負起因應而生的責任，當組織內的每位成員都能在心中視自己為企業主一樣有整體事業觀，那麼，不必等待其他人來告知問題所在，他們反而可以主動解決問題，如此每個人都能闖出一番事業，例如創造新客源、開發新市場、增加現金收入、強化資產負債結構，以及創造財富等等。

此外，開卷式管理的公司會確保學習不止於教室。課堂中可以強調關鍵數字的重要性，然後利用懸掛在公司員工餐廳中以月計或以年計之毛利或銷售費用的計分看板提醒大家注意；也或許教導學生勞動生產力及利潤的關係，然後要求學生組成小組，實際計算及表列每一個星期各部門的勞動生產力。就如同任何一位教師會告訴你的，不斷的複習及應用是熟練知識的不二法門。

薪資報酬

變動性薪酬給付方式如野火般傳佈已不是件新鮮事兒了。有愈來愈多的公司給付獎金、紅利、及分配股票(或選擇權)，其給付程度甚至比高階主管薪酬更為優厚。較不清楚的是，這些給付方式是否真能達成幫助員工如企業主般思考問題的效果並且專注於企業績效的表現。有些公司給付獎金、分紅計劃是無條件的，另有些公司則是根據一種沒人懂的公式來分配紅利。漸漸地，一個員工變動性薪酬部份變成理所當然，這完全違背當初設置的目的。

在開卷式管理的公司這套分紅系統完全不同。首先，紅利分配是被定位在清楚可達成的績效目標上，它會變成年度計劃而且會年復一年地根據企業當時所追求不同的策略順位來改變紅利分配依據。其次，有關於紅利金額如何決定，發放的時間和方式，這些都將成為公司企業訓練計劃的內涵。最後，紅利發放的過程都將被逐週或逐月記載的記分看板公告所追蹤而顯而易見。這套分紅系統的目標很簡單；那就是如果員工想要賺到紅利那麼他們就必須確實瞭解他們該做什麼並且會得到什麼。

在我們公司，出現在月報表的業績決定著獎金紅利金額，那是由所有員工共同打拼出來的。無論幕僚或業務都可以依個人在團體中的貢獻度，在每月15日分得應有的團體、小組以及個人業績獎金；當公司每季發放紅利時，員工會在每月5日的薪水之外額外得到一張單獨的支票。對每位員工而言，這支票存根替代了過去薪資發放是逐年調整的消息，取而代之的是公司獲利狀況的資產負債表和損益平衡表，其中的三個欄位代表著紅利的計算公式。正如總裁所言「如果你讓紅利獎金合併在正常薪資中一起發放，那就完全失去它原本的意義，只有真正的支票才是提醒人們紅利絕非不勞而獲的有效工具。」

變革管理

人力資源工作者在這新興環境裏所要面對的眾多任務中，變革管理無疑是最重要也最困難的；唯有依靠著機敏的變革管理，公司才能維持績效不致掉落。哈佛企管評論曾敘述「無論如何，最近幾年來企業員工密切注意搜尋任何有可能的發展先機與改革，第一線的生產力是不容許任何譏諷者存在，那會導致玩世不恭氣氛瀰漫。」你將如何破除公司內部某些犬儒主義者的冷眼旁觀，一種確定會失敗的路線就是用大張旗鼓的聲勢去從事倡導改革，由上而下地推動並期待會有立即改善效果的行為。雖非全部但大多數開卷式管理的公司都已學會如何避開這條路而採取一種按部就班地途徑去強調萬丈高樓平地起，所有的改變應自小處著手。

對剛開始採用此管理的實踐家而言，公司無法一次就實現開卷式管理。事實上，我們並不需要打開書本來開始實施，我們會先提出在財務上有很大影響力的存貨管理及循環周期，幫助員工了解關鍵數字的意義，並嘗試去激發新的改善方針。我們會嘗試訂出一份三個月的改善目標，設計一個計分板來記錄進步的情形。若是目標達成，則會獎賞同仁大吃一頓。

我們會盡量以遊戲的方式來教導員工去看這些關鍵數字及改善它的方法。這方式就像是一個為了使員工有參與感而準備好的遊戲比賽，這就是為什麼即使有完整的開卷式管理制度，我們仍贊助和鼓勵這類以分析營業強弱勢為導向及具有挑戰性質的遊戲。我們公司網站行銷部門已發展出一套 ”小遊戲”，來觀察員工如何運作網站，而這個遊戲也仍在持續進行。例如，在公司部門中的內部網站發明了一種 ”自動賽車比賽”的方式來訂出網站業務的績效，若是業務部門當月達到銷售目標，則該組的遊戲賽車就會延著跑道多跑幾圈，但車子也會因某些業績折讓部份損害利潤反而少跑幾圈。因此，業務部門中的後勤支援，工程師、美編及企畫都會像業務員這樣努力銷售並降低成本以創造利潤，因為他們不僅需要知道銷售的進度，也更有興趣知道各組的車子可以多跑或是少跑幾圈。

加強組織連繫

開卷式管理的建置過程不單只是一步接一步的基本課題步驟，每一個小枝節彼此都是環環相扣。企業知識的讀寫能力訓練關係到計分板的紀錄，而計分板上的數字又影響到紅利發放的薪酬制度，因此了解紅利制度又成為訓練的一個目標。理想上，這是一個彼此互相改變的增強系統。

我們公司正嘗試著利用電腦網路來加強組織結構，企業經營知識普及是關鍵性策略之一，利用公司新設立的知識管理網站讓一切數字透明化，並進一步賦予員工更大的權力。在公司網站上，員工可以藉由輸入員工編號與通關密碼上網看到公司所有關於行銷、財務、網管、製作部作業流程以及客戶抱怨處理等資訊，彼此相互連線。我們要訓練員工運用這些資訊，以瞭解整個銷售是如何進行的，也知道一項決策在財務上的涵義。凡此種種都將對獲得授權的員工有所助益，讓他們知道如何取得與掌握資訊；同時也培養他們做決策的技術與能力；而這些以往都是主管們在做的事。

當企業知識的普及逐漸深入組織時，企業文化會變得更具企業家精神；當然，原先各自為政的組織結構，也可以得到整合。目前可確定的是，這不會是簡單的事。開卷式管理在很多地方都與人力資源很有關係，並且也期待他們能在組織中做到全面性的變革。另一方面，人力資源工作者也必須習慣面臨挑戰，從開卷式管理中所學得的乃是如何實現這些重點來追求一個共同目標，而不是只為了各自為政的多方面目的工作。