3、在知彼知已的基础上，锁定需要解决的关键问题
虽然不同的ERP产品功能具有许多共性，但是不同的企业，不同的内外部经营环境，不同的发展阶段，需要解决的关键问题也会有很大不同。
一家
汽车制造企业要求我们帮助他们实现JIT管理模式。但是，经过调研分析，我们首先提出了
物流管理解决方案，并明确解决企业物流管理问题的关键在于解决仓储和配送问题。在此基础上，才能通过实施ERP系统，实现JIT管理模式。也就是说，企业实现JIT管理的关键不在于JIT系统本身，而在于企业的仓储布局、配送路线和配送方法。
另一家机车制造企业向我们提出的实施目标是降低企业经营成本，提高市场响应速度。经过调研分析，我们把工作重点集中到了如下五条流程：
（1）生产计划与组织（从销售订单、物料采购直至车间生产组织）
（2）采购和供应商管理
（3）设备及工装模具管理
（4）产品质量管理（从设计质量、工艺质量、制造质量到检验质量）
（5）成本管理（从成本核算到成本考核）
知彼知已的成果是在前期规划的基础上，进一步明确ERP的实施方案和实施计划，明确在项目周期内需要解决哪些管理症结，需要投入哪些资源，需要承担多少实施风险，需要付出哪些改革成本，实施的先后顺序是什么，需要咨询顾问和软件实施顾问做出哪些配合等等。
二、实施目标：上善若水者胜
老子说：“上善若水，水善利万物而不争”。ERP就象流水一样，有“善利万物”的能量，可以覆盖到企业产、供、销、人、财、物等的方方面面。使ERP系统的基本功能可以在尽可能短的时间内全面上线运行，展示出“善利万物”的能量，这样做既可以坚定企业信心，又可以使企业与顾问们能够站在更高的层面，开始更为深入的实施工作。
开篇引述的那位发出报怨的CIO，带领团队用了一年的时间完成了数据准备和物资系统的实施。因为担心上线系统不完善会引发部门的不满，于是，他们的实施理念不是“关注ERP的整体效益”，而是“但求无过，前进一步，就要完善一步”，在枝节问题上耽误了很多时间。结果，一年下来，企业上上下下看到的ERP成效就是从“手工填写和传递表单”发展到了“系统填写和传递表单”。物资管理部堆放着高达数尺、无人问津的机打表单，却看不出这些表单有什么用处。企业投入了资源，却看不到预期的成效，又怎么能怪领导报怨呢？
虽然基础数据准备非常重要，虽然物资管理系统是ERP系统中最为核心和基础的子系统之一，但是，单一系统的运行是很难充分体现ERP系统的运行价值的。ERP系统的运行成效，必须在其基本架构完整运行的基础上才能充分显现出来。一些重要问题，也需要系统基本上线运行后，才能发现和解决。
因此，我们从不建议企业在基础数据尽善尽美之后才实施系统，也不建议企业在推进速度和细节完善之间，优先选择细节完善，而是建议企业先保证推进速度，打通主干流程，保证核心功能的运行质量，然后再扩大实施范围，最后再持续完善。否则，既可能因为速度缓慢而影响士气，又可能因为系统实施前后脱节，导致工作偏移和重复劳动。
所以，为了使ERP更加顺利地释放出“善利万物”的能量，我们建议的实施思路是“大河有水小河满”，先运行好主干流程，再完善细节。
三、实施进度：识众寡之用者胜
明确了关键问题和解决方案，接下来，就是要“识众寡之用”，也就是说要根据企业和软件服务商投入资源的多少，确定应采取的不同的实施策略。
1、确定软件服务商的实施能力
“识众寡之用”，首先要看软件服务商的实施能力。
ERP是一个非常复杂的信息系统，实施ERP是一个系统工程。仅仅选择了优秀的软件产品是不够的，还要充分考虑咨询顾问和实施顾问的服务能力。
优秀的实施人才永远是企业的稀缺资源，无论是对大企业，还是对小企业，都是如此。通常，软件服务商提供的服务人日与实施费用的签约价格成正比；而软件服务商派出顾问能力的强弱，往往取决于软件服务商对项目的重视程度。
需要注意的是，企业的需求与服务商的供应能力，总是有差距的。伴随系统实施的逐步深入，企业对顾问的服务要求会越来越多，再多的服务人日，也会觉得不够用。因此，企业对软件服务商的服务人日以及人员配置，也要做出自己的规划，努力把“服务人日”用在关键环节上。
2、确定企业的实施能力
几乎每个ERP项目进入实施阶段，都会成立很多小组，小组成员从总经理，部门正副职，直到基层员工。看起来，每一家企业的实施队伍都很强大。其实，全身心投入员工的没几个人，能够起到中流砥柱作用的骨干就更是少之又少。
很多企业都会低估实施ERP需要的企业力量。有些企业，过分依赖软件服务商，到了攻坚阶段，发现力量不足时，又很难及时得到补充。
这个时候，ERP领导者们有时会急于修改最初的实施计划，而多次修改实施计划的副作用，就是不断消耗企业领导和员工的耐心和信任。因此，当您发现问题比预计要复杂，实施力量严重不足时，建议您先不要急于修改实施计划，而要重新审视实施方案。
一家成功实施ERP项目的机车制造企业投入了非常强大的力量实施ERP项目。他们首先从各个部门抽调了十二名骨干，组成了ERP管理小组，脱产从事ERP实施工作；又集中信息中心近一半的技术人员组成了专职的
ERP技术小组，最后，又在各部门成立了各子系统的实施小组。在这些小组之上，还有一位厂级领导专职负责ERP项目。
这样大的投入力度，一般企业是很难做到的。也因为如此，这家企业的实施进度非常之快，每个子系统一旦上线运行成功，就立即放弃手工帐，几乎软件的所有适用功能都得到了应用，一些企业需要的功能也不断开发和补充进来，系统的运行效果，创造了业界奇迹。
但是，在我们的成功案例中，能象这家企业这样投入这么强大的实施力量的并不多。多数成功的企业（规模从1000人到8000人左右）设立的ERP团队只有十余名专职员工，几十名兼职员工，虽然推进速度不如上述这家企业，但也取得了比较好的成效。分析这些企业所采用的实施方法，归纳起来主要有以下几点：
（1）保证进度，迅速搭建起ERP整体架构。
（2）保证系统基本功能的顺利运行，不求全，先打通关键环节，再逐步完善。
（3）与各部门建立良好的合作关系，保持相互理解和支持。
而有些进展不顺利的企业，一旦发现实施力量不足时，就集中力量于细节问题，虽然也是忙忙碌碌，但结果却事倍功半。
孙子说：“用兵之法，十则围之，五则攻之”。在实施力量雄厚时，就全面实施，深入推进；在实施力量薄弱时，就采用重点突破的实施方法，保证推进速度，先实现系统上线运行的初级目标。
责编：李玉琴
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