据介绍，多组织管理包括两个方面：一方面是多组织设计，另一方面是组织绩效管理，或者叫做组织责任评估。以近几年我国企业中大热的“阿米巴经营”为例，其本身就是一种组织设计，在大部分情况下，阿米巴是利润中心，进行利润考核时需要出具以日为单位的组织损益表。但对于中国企业来说，利润考核并不能完全反映出企业的经营成果，因为利润并不能反映出企业的资产状况、投入产出状况和资金状况，中国企业在考核时还有基于成本和经营状况的考核模式。“这与中国的国情、文化都有很大关系，很复杂。不能因为别人说阿米巴好，我们就全部照搬阿米巴。”邓宁强调，通过这个例子，大家可以初步感觉到我国多组织管理的复杂性。
同时，由于我国企业成长快，组织变化也快，很多企业在规模扩大后会进行跨业态经营。如此一来，企业家们常常要面临资质、劳动力成本、产品供应链、税收优惠，甚至文化习惯等问题，所以很多企业会开设多个组织或者多个法人，所以多组织管理的特征在我国企业群体中尤为明显。
“需要注意的是多组织管理和集团管控的差异。”邓宁表示，现在很多企业都在讲集团管控，这看起来和多组织管理类似，但实际上却有很多不同。
集团管控是集团下面有多个法人和公司管控，分为集团财务管控、集团战略管控和集团运营管控三部分。集团财务管控是下面多个法人当中三算合一、四算合一(帐表、预算、核算、资金)的问题;战略管控涉及到进销存业务指导，即政策上管控，业务分别执行，政策、权限集中管控;运营管控涉及到集团多法人下的业务协同管理。
多组织管理的范围则更广，除了集团管控外还包括公司中的管理、生产、销售、采购等部门，每一个业务单元都可以成为费用中心、成本中心、利润中心或经营中心。“最重要的是组织的财务、组织的业务和组织的责任为了满足企业多维度的业务管控和财务核算需求，构成了极其复杂的对应和影射关系。”邓宁强调。
“比如一个法人下会有多个利润中心，一个利润中心也有可能横跨多个法人。物料在法人组织间或在利润中心间转移将带动物权的转移。利润如何考核?如何计价?是采用标准成本还是实际成本?考核模式是实收还是权责?每家企业都有自己的选择，U9必须给客户一个满意的答案。”邓宁补充说道。
归纳起来，多组织企业常见的类型包括：单一法人多经营体核算、整合上下游产业链集团、多法人多层级企业集团和多行业多元化投资主体。
这样的多组织经营管理往往具有业务专业化分工;实现资源集中与共享;业务关系单纯，提升经营效率;核算与评价的多维度和精细化;灵活业务组织，快速响应市场的优势。但同时也面临着业务往来实时反映与核算;多法人企业与虚拟企业并存;资金、物流、信息、工作流管控;财务预算与计划生产跨组织协同;评价与考核的多元化与精细化管控难题。
走在多组织管理解决方案前列
作为全球第一个提倡多组织管理的软件，U9的系统架构中涵盖了多组织的财务集中管控、多组织供应链协同、多组织分销与渠道管控、多组织计划与生产协同、多组织办公协同、多组织按需部署，其核心价值主要体现在国际先进管理模式、中国创新管理模式、行业特色管理模式三个方面。
责编：刘沙
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