玉柴机器：信息化带动工业化

观念革命首先从项目组成员开始，时任一发厂技术质量副厂长的吴南呼吁管理人员必须要适应MES带来的变化，在适应这种变化的情况下，才能够适应企业的发展。才能提升整个企业的管理水平。事实证明，有意去改变自己的人，能够保留自己很好的岗位，不进步的人，岗位可能有一天就丢失了。MES系统同样引发了重机车间工人的观念革命，如果不适应系统的要求，不能掌握系统，就根本没法上岗。“这套系统不是给工人带来麻烦，而是简约了工人的操作。以前的很多工序，现在只要按一个按钮，以前怕写错了，现在变成了扫描。项目的开始，就标志这观念革命的开始，从管理人员到操作工人的观念革命。”吴南说。

说到MES带来的好处，一个最直接的数据是，以往一台发动机的下线节拍需要210秒，现在降到180秒。“这仅仅是一个方面，MES带来的功效说是一个质变一点也不为过。它是管理观念的革命，大力提升了玉柴管理品质。”在一发厂从事过技术、质量、工艺、技改等管理工作的吴南深有体会地说：“MES启动源于企业快速发展的强烈需求。随着市场需求不断提高，产量从原来的每天一两百台，快速增加到突破一千台，现在一发厂的产量每天已达一千三百台。产量在急剧增加的过程中，靠传统手工操作的管理模式，已经不能适应企业发展的要求。员工在生产线要靠手工在流转单记录大量信息，包括技术状态信息、质量信息、生产的信息、物料信息，以及员工信息、是否合格信息，然后需要一批输单员录入信息，一是记录存在不准确性，录入也可能造成错漏，还造成信息滞后性。现在如此大的产量要实现细致的管理，没有一种自动化的手段去配合、支持管理将非常难。如果制造的信息化程度得不到改变，得不到技术上的支持，会严重的制约企业的发展，拖质量管理的后腿。”

精益供应链继续深化

“用卓越和领先满足公众的动力需求”，成为玉柴新的使命；“打造全球最具竞争力的专业动力供应商”，凸显玉柴新的愿景。“十二五”开局，玉柴专注于发动机领域，向国际化迈进，确定走精益发展之路。公司企业管理部精益管理科科长逯志昆介绍，玉柴的精益项目包括 精益生产、精益供应链、精益研发、精益营销和精益管理五大支柱板块。玉柴践行精益，就是要让玉柴产品质量更卓越、管理运营更高效。

2011年10月，精益制造项目在玉柴正式启动。至2012年4月，精益一期项目全部完成，改善效果显著，玉柴员工对精益思想和精益理念也有了初步的认识，参加试点项目的部门和工厂开始形成浓厚的精益氛围。精益一期项目结束后，各样板线产能提升幅度在16%以上，最高达35.3%；各样板线人均小时产出提升幅度在15%以上，最高达34.56%。各样板线设备故障率下降幅度23%以上，最高达72.2%。

2012年4月，精益二期项目启动。该项目以精益一期试点为基础，范围上扩展到了玉柴的三发厂、动力厂和工艺装备厂等7个工厂和制造技术部等3个相关部门；领域由精益一期的生产效率，扩展到质量、成本和物流等多个相关领域。精益二期成果显著：玉柴初步构建起由标杆管理、 项目管理、人才培养和文化建设四大板块组成的精益管理体系。样板线质量提升幅度在28%以上，效率提升幅度在27%以上，成本下降幅度在30%以上，设备故障率平均下降幅度达29%。

在2013年4月启动的精益三期，玉柴共确立了8个公司级精益项目和8个部门/工厂级精益项目，涉及管理、质量、效率和成本等多个改善领域，范围扩展到供应链，开始着手精益供应链建设。同时，启动班组长精益管理和改善能力培训工作，目前已根据玉柴特点编写了包括20门课程的精益教材900套，配套培训课件，发给基层精配套培训课件，发给基层精益管理人员，并培养了自己的精益内训师40人，保证了精益项目的自主培训。

逯志昆表示，现代企业的竞争，主要是供应链的竞争。玉柴2014年精益工作的重点，在精益供应链继续深化的构建和精益设计(研发)项目的启动。精益供应链的深化主要在协同改善和供应商管理的改善方面。