ERP实施风险及其控制策略

实施组织决策风险。指有些企业把ERP项目看作技术项目而忽视其管理内涵，把项目简单地交给软件商或者信息部门的技术人员，没有建立正确的实施队伍组织，企业管理层也没有真正参与到系统实施的过程中去，从而造成企业实施的组织错位。

咨询合作服务商选择风险主要指软件咨询商、软件供应商和软件服务商选择不当而带来的ERP实施失败风险。风险控制策略：

(1)“因地制宜、量体裁衣”是避免ERP软件选型风险的有效对策。具体来说就是企业的管理层首先要从系统和全局角度理解ERP原理，明确企业自身需求和未来发展需求的关系，深入了解ERP软件产品的功能性、易用性、扩展性、柔性和价格，平衡目标和投入之间的矛盾，并在人力和时间上给予充分的投入。从而选出最适合自己的ERP软件。

(2)避免组织实施风险的有效手段是建立企业“一把手工程”下ERP项目实施团队，包括：①项目指导委员会。通常由企业总经理或执行总裁亲自挂帅，从企业战略高度出发，提出目标和要求、调度企业资源，并对项目有关问题做出重要决策;②实施小组，通常由副总经理担任项目经理，各生产部门、各流程的业务骨干、技术负责人和信息主管共同实施，他们必须是全职而非兼职的项目组成员，这样才可以保证避免干扰，全面负责推进实施项目，解决和协调项目实施过程中的具体问题;③项目合作伙伴(软件供应商)，负责与实施小组共同完成项目实施工作以及人员培训等工作。通过建立这种“一把手工程”下的项目实施组织，才能显示出项目足够的权威性，同时又具备在各部门协调ERP项目实施的权力。

(3)由于咨询合作服务商的工作能力和经验决定着实施过程的质量及实施成效，通过考察软件咨询商、软件供应商和软件服务商的历史和经历，了解软件的发展过程，拜访软件实施客户。听取他们的评价：吸取经验和教训，以有效控制咨询合作服务商选择风险。

2 ERP实施过程中的风险及其控制策略

2.1流程变革风险

ERP代表着现代先进的管理理念和方法，因而ERP系统实施是企业管理的革命，必然会与传统管理模式发生激烈的碰撞。由于传统思维定势、利益格局的被打破以及ERP实施引发的业务流程变革都将带来企业不同层面的阻力，使ERP项目实施陷于泥潭，甚至失败。

风险控制策略：

对那些准备上ERP，但其自身管理较薄弱的企业，首先应当建立和健全企业业务流程以及必要的规章制度，引进先进的管理思想进行企业管理;其次对现行企业中的业务流程进行重组和优化，注重学习新的管理思想和方法，消除业务流程中不适应的环节，持续改进现有流程，这是一项艰巨的工作，因而越早开展此项工作，对ERP实施也就越有利。

虽然现有绝大多数ERP系统可以通过一定的系统配置进行客户化以适应不同企业的业务流程需要。但过度的ERP客户化。将会给企业今后的ERP维护和升级带来巨大困难，同时会使ERP背离其原有的先进管理思想，丧失“最佳业务表现”。使ERP功能难以发挥，也使企业想通过实施ERP来提高管理水平和整体素质的目的难以达到。

此外为避免企业员工中的抵触情绪，需要加强对员工的素质教育和ERP的分层次培训(领导层、项目实施层和业务层)，由企业高层领导负责推行，使员工树立“ERP全员工程”思想。积极有效地参与到相应的业务管理和流程改造中去，并承担起相应的责任，以实现员工知识技能、管理理念和管理模式与ERP项目实施相匹配。

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