大连新重打造信息化民企

第二，孙长久强调，信息化建设要先粗后细，逐步完善和提高。不能一开始就考虑过细，满足所有的业务需求。而是要对业务人员提交的需求进行统一考虑，经过评估论证，进行优先排序，有取有舍，否则每一个需求都要满足，往往会顾此失彼。

另外，进行管理咨询，把业务流程理顺，机构调整到位后，基础信息这一步要特别重视，尤其是包括组织部门、人员，物料等的编码工作。

以上工作准备就绪后，还要做好测试演示、培训等工作。尤其要做好关键用户的培训，这样才能缩短实施周期，不浪费甲乙双方的投入成本。

这样，自2008年签订合同、召开启动大会，到2009年6月1日一期系统上线，2011年1月二期上线，大连新重的信息化顺利地走过一个个里程碑。企业管理得到了初步的规范，数据在一个平台中得到了统一，信息实现了共享，流程都在系统中进行了记录，员工能力得到了提升，促进了企业的发展，为下一步工作打下了坚实的基础。

笔者让孙长久总结几条保证信息化成功的关键因素，以便为其他企业所借鉴。他认为，首先，一把手亲自领导组织和高层的参与，建立实施领导、监督、实施组织是信息化建设的组织保障。大连新重的信息化领导小组，由总经理亲自担任组长，监督小组组长是集团董事长，还聘请了有经验信息化专家做监督委员。

其次，观念导入、思想统一、步调一致、全员培训是实施信息化建设的思想保障，如果只有信息部门自己去推进是很难成功的。

第三，建立有效的信息化建设奖惩制度，根据不同阶段实施适度考核是提高实施执行力的制度保障。这里既要充分考虑企业各部门的实际情况，也要在关键时刻坚持原则。否则矛盾越来越大，项目将无法收尾。

第四，信息化项目过程的双方精诚合作、相互包容理解、严肃计划的执行非常重要。而信息化项目团队与优秀的项目经理和实施顾问在其中尤其起到至关重要的作用。

通过ERP项目的建设，大连新重对企业的流程进行了一次彻底的梳理。实现了集团统一的基础数据管理（如信息共享、数据唯一）；实现了集团统一的财务管理（如多账簿应用）；实现了集团供应链协同（如集团内部各组之间供应链协同）；实现了集团多工厂协同（多组织计划协同、生产订单协同、异地远程协同等）；实现了成本的精细管理（如多组织成本核算）；实现了人力资源集中管控（如多组织人员管理）等目标，另外，信息化项目的实施与应用，也使员工的自身能力得到了很大的提升。

作为用友U9产品在东北地区的第一个用户，用友公司也撇掉了经济方面的一些利益，完全站在大连新重集团的战略角度，对整个项目进行了实施，并对大连新重集团未来五年的信息化规划方案给予了很好的建议。用友制造业解决方案总经理李永刚谈到，帮助中国制造企业提高管理水平，摘掉苦脏累的帽子，成为幸福企业，是用友未来的长期战略与使命。

持续努力 打造一流民企

未来3~5年，大连新重希望通过信息化建设实现以下目标：

首先，构建起一个高效、统一、协同、敏捷的集团化多组织扁平化管理体系，以减少内耗，提高企业的工作效率，提高经济效益；

其次，理顺和优化业务流程，构建精益生产、敏捷制造的先进管理模式；

第三，建立和完善包括客户和供应商的产业链协同，优化资源合理配置，充分发挥各资源优势及应有的作用；

第四，建立完善的预算和成本控制体系，最大限度的降低产品成本、管理成本，以提高企业竞争力；

第五，建立完善的目标和绩效考核体系，通过有效的考核和激励机制，促进企业员工的积极性和企业的执行力的提高；

最终，将大连新重打造成管理现代化、信息化和经济效益一流的国内民营企业。

成功的企业信息化是实现企业竞争力的重要保障之一。企业管理水平是信息化建设的基础，信息化建设同时能够促进企业管理进行变革、提升和完善。企业信息化建设是一项持续投入、长期收益的系统工程，是提高综合竞争力的有效举措。企业信息化建设是艰辛和痛苦的过程，没有心酸的泪水换不来喜悦的泪花。

“通过与用友的合作，新重集团的信息化水平已经迈上了一个新台阶。当然，优势不一定马上就显现，但时间会证明，只要我们坚持不懈地走下去，一定会和没有走信息化道路的企业形成很大的差别。”曲国辉坚定地说。