路杰机械：信息化拾级而上 完胜管理挑战

“企业必须要有一个工具，让员工对老板满意，让客户对员工满意。对于我们来说，ERP的作用相当于请了一个有经验的高级经理人来帮助企业整合和规范管理，使我们的工艺、流程、得以不断改进。”

--浙江路杰机械有限公司董事长 于逊刚

公司概况：

浙江路杰机械（前身是玉环新龙机械有限公司 ）成立于1993年，是一家主要从事重型卡车、挂车配件生产、研发、销售的合资企业。公司现拥有三个基地：浙江玉环研发、生产基地；浙江杭州国际业务部、仓储基地；安徽全椒占地12万平方米的全球挂车配件生产基地，形成了玉环-杭州-全椒集研发、生产、销售为一体的稳固的三角经营体系。

公司主要经营：欧美、日韩系列重型卡车、拖挂车、国产大巴等车桥制动系统零部件，其中，调整臂（自动调整臂、手动调整臂）、修理包、气室、分泵、S凸轮轴、等是引领全球市场的主打产品，远销世界各地。公司注重产品质量和管理，在ISO9001：2000质量管理体系认证的基础上又取得了德国TüV：ISO/TS16949：2002汽车行业专用体系标准认证，是中国唯一的一家能够打入德国调整臂市场的厂家。

路杰机械具备年产100万套零部件的生产规模，是全球最大的调整臂生产厂家，其中80%的产品出口世界各地，20%的产品为国内厂商提供OEM。路杰机械历来注重产品质量和管理，在ISO9001质量体系基础上，2006年2月又取得德国T？VTS16949认证，企业的目标是成为知名的全球挂车配件集成供应商。

项目难点：

当地汽配机械产业同质化严重，导致人员流动性大，人员的不稳定加之普遍素质较低与客户对产品质量的高要求日益激化成企业不可调和的矛盾；

行业恶性竞争导致产品利润下滑，手工作业致使工作效率低下，降低人工成本成为困扰路杰机械发展的首要问题；

多品种小批量是机械制造行业生产的显著的特点，路杰的产品品种已经多达上万种，海量产品信息导致仓储调配管理难度加大。

一体化战略需求：

运用信息化工具，实现路杰机械的三方面的一体化战略目标

充分运用现代信息技术，改造生产工艺，实现生产过程自动化；

改善企业经营管理，实现管理方式系统化；

ERP+PDM+工作流，通过一体化系统平台的有效集成，实现路杰内部数据的实时共享，通过固化的业务流程，提升企业工作效率，缩短订单周期，提升客户满意度，最终实现企业效益最大化。

改进信息系统，实现客户销售与服务的一体化。

通过CRM与ERP的系统集成，实现路杰从前端业务到后端的有序生产，统一并规范销售与服务的作业流程，达成对客户端销售与服务的一体化。

改革开放三十年来，浙江省玉环县从一个以捕鱼业为主的海岛逐渐发展成了拥有汽摩配、水暖阀门洁具、家具眼镜等上万多家民营企业的经济实体。路杰机械有限公司（以下简称“路杰机械”）就是其中一家典型的汽摩配生产企业。虽然路杰机械从小作坊启步，但其产值始终逐年递增，到2008年最高峰的时候，员工将近500人，产值超过1.1亿元人民币。

尽管如此，早在2003年公司产值达到2000万元的时候，路杰机械董事长于逊刚就意识到当时的管理水平已经无法跟上企业发展进度。在当地，由于大部分企业起步点较低，因而企业的生产模式、人员素质大都一样，且玉环县企业产品同质化现象非常严重，因此企业之间对于资源的争夺非常激烈，尤其是员工资源，而路杰机械90%以上都是外来务工人员，人员的流动非常频繁，一两个关键岗位人员的离职就会严重影响到生产的生存。其次，由于路杰机械的产品市场面向欧美地区，用户要求极高。因产品规格多达上万种，导致企业内部生产模式、生产工艺转换复杂，如拆分一个订单就需要好几天时间，订单的实现成了一大难题。

在于逊刚看来，最为严峻的问题恐怕是如何跨越客户对产品质量的高要求和员工素质普遍较差之间的鸿沟：“现在我们的员工50%左右是一年以下的，75%左右是两年以下的。”而另一方面路杰要面对的很多都是对质量要求非常严格的欧洲客户。“我们必须要有一个工具，来使得老板让员工满意，员工让客户满意。”于逊刚说。作为一家以外销为主要导向的企业，路杰机械更多的是通过网络来接收国外订单。因此作为信息化较早的受益者，于逊刚很自然地就求助于信息化。他开始设想采用先进的管理软件来代替人工做一些重复和繁琐的工作，让企业的管理变得简单化。

出于谨慎，于逊刚首先“试水”选择了一个较为便宜的小型管理软件，但实际上这只是个进销存软件，缺乏生产、流程、工艺和订单拆分、运送管理等方面的功能；数据库方面的运算能力也很有限，基本上不能适应路杰机械的实际需求。于逊刚很快就换用易飞ERP软件，开始了与鼎捷软件ＥＲＰ的八年合作之旅。

一把手工程也有阻力

路杰机械的信息化是于逊刚发起的，他亲任ERP项目实施领导小组的第一负责人，自认凭着极其强大的决心和对公司的了解，项目一定会顺利地推动并取得成功，可遭遇到的强烈抵制是他始料不及的。

通常情况下，项目小组以信息部门为主导，生产部门来配合，但在实际操作过程中，部门之间也是互相抱怨和推卸责任。另外，ERP的实施暴露出了以前很多无法发现的问题，类似拖欠数据报表汇总以及其他一些管理漏洞，往往是产品已经发货，ERP单据还没有输入系统；有些员工，特别是那些核心岗位的员工认为信息化增加了很多额外的工作量，他们纷纷以工作繁忙等为由让于逊刚回答“是ERP实施重要，还是生产交货要紧？”

面对这样的窘境，于逊刚也曾经动摇过，但在最后他还是坚定了态度，一一化解了这些难题。他改任生产部主管担任ERP项目组组长、信息中心主管任副组长，双方不得不互相从对方的角度来考虑对策，实施不力的现象很快就得以改观。针对基础数据单据迟迟不能录入系统的问题，于逊刚规定对顺利完成任务的员工给予合理奖励，发现一次挂单就处罚100元。引入奖惩机制后，项目实施进度立竿见影。