东方电气：大型央企整体实施的典范

2010年3月，东方电气集团中央研究院副总工程师兼信息化研究所所长张启德在接受《IT经理世界》采访的时候表示，尽管“5·12大地震”给东电集团、特别是位于震中绵阳汉旺的东方汽轮机以毁灭性的打击，尽管大量图纸、数据等文档都遭到损毁，但由于PLM和ERP系统数据都还在，所以，IT系统恢复之后不到一个月的时间，东汽就开始恢复生产，而这与汉普东电集团实施支持团队的贡献密不可分。

汉普咨询与中国东方电气集团在2007年签署了总额过千万的ERP项目实施合同。这不仅是国家重点央企对汉普咨询能力的认可，也是汉普与东电集团整体合作的一个良好开端。

中国东方电气集团有限公司(简称：东方电气或东电集团)是中国最大的发电设备制造和电站工程承包特大型企业之一，是党中央确定的涉及国家安全和国民经济命脉的53家国有重点骨干企业之一，其主要企业东方电气股份有限公司分别在上海、香港两地上市。

作为国内特大型装备制造企业，东方电气明显感到缺乏精细化管理、内部管控、集团管控对整个集团的进一步发展壮大是不利的，而原有各自为战的独立部署的信息化管理系统已经不能满足企业当下的管理需求，亟需构建一套完整的集团管控平台。为此，东电在2006年第24次总经理办公会上，要求尽快启动和实施集团财务管理系统、集团人力资源管理系统和集团工程项目管理系统，构筑起东电集团集中统一的纵向贯通、横向集成的一体化平台，消除信息孤岛、打破信息屏障，并满足企业在国内外资本市场上市融资财务要求的信息管理平台。

上述要求看似简单合理，内在要求却相当高!首先，东电集团要打造的系统，是纵贯东电集团总部，工程分公司、进出口公司、财务公司、投资公司、东方锅炉、东方重机、东风电机等下属公司在内的整体集团管控系统，实施范围大、涉及人数多;其次，业务模式与管理方式多种多样，集团总部为战略管理型，而下属分子公司类型多样，管理模式不一，既有贸易类企业、投资类企业，也有项目制造类和工程施工类企业，企业管理与运营模式大相径庭。以上两点给东电集团的选型、特别是后续的实施工作带来了极大困难。

为此，东电集团选择了SAPERP作为企业集中管控平台核心，而SAPERP实施伙伴的选择，则成为ERP成功与否的关键之所在。经过对汉普咨询、IBM、亨格等多家咨询公司的对比选择，东电集团认为汉普咨询不论是对装备制造行业的熟悉程度、SAP顾问的整体能力、系统的开发能力还是对大型项目的管控能力都满足要求，而且汉普咨询在柳工、三一、奇瑞等项目中的优异表现，也给东电管理层留下了深刻印象。因此东电集团一致选择汉普咨询来实施其ERP项目。

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