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企业ERP的选型班子和选型要点
选型工作首先对行业应用情况要有一个总体上的了解。可以参照与本企业有相同定位的企业或竞争对手,了解它们选用的ERP系统以及应用情况。
7.招标和专家评审问题 选择ERP产品并不一定非要采取招标的形式。但是,像世界银行贷款这类的项目往往要求通过招标来确定软件公司,以示公正。即使采用招标方式,前面谈到的步 骤依然不可忽视。招标书列出的管理功能要求应在企业需求分析的基础上提出,而不是简单地罗列ERP产品的各种基本功能,抓不到重点。对服务支持工作的基本 要求和条件也应同时提出。 如果一个项目包含了多个企业(如集团公司),各企业的行业或生产性质又不完全相同,应该分别列出各个企业的需求,不要笼统地混在一起提条件。例如,一个机 床集团,其中有批量生产的机床(MTO)、有按照订单定制的机床(ETO)、有处于产业链上不同位置的企业,它们对软件功能的要求是有很大区别的,招标时 要分别列出各个企业的特殊要求,不要笼统地用一种要求来概括。 不要唆使软件商互相揭短,靠软件商相互攻击并不能得出正确的结论,因为各公司的人员并不一定能够确切了解其他公司产品的情况。所以还是要坚持企业主体意识,根据已经走过的“知理·知己”流程来判别是非。 运作规范的公司都有一种前规则,就是只谈自己的优势和解决方案,决不恶语伤人。软件行业人员流动性很大,有时会遇到某个业务员由于各种原因离开了原来的公 司,对原来公司带有相当大的主观成见甚至夹杂个人恩怨,对他的评论只能姑妄听之,不可全信,不能干扰企业的正确选型。 企业在最后拍板定夺之前,如果有需要,可以请专家对最后筛选的2至3家软件商进行评审。一般由软件商提出项目建议书或解决方案,请专家参与答辩会,提出问题,最后写出专家评审意见,作为企业决策时参考。 参与评审的专家应当是从事ERP项目,有实践经验的人士,ERP项目不同于一般泛泛的“管理信息系统”,有它的特殊问题需要关注。因此,评审人员的专业一 定要对口,要熟悉ERP,熟悉企业所在的行业。不要只看专家的头衔和声望,有时“小人物”的观点却是非常中肯和务实的。有可能的话,评标的专业人士也可以 是今后验收会的评议专家。 有时企业早已内定好软件商,评标只是走走过场。 只要是坚持企业主体意识,企业对ERP项目自主负责,这种形式主义完全没有必要。 8.洽谈与签约 经过周密选型后,企业最高管理层做出决策,选定软件商和实施顾问单位,进入选型的最后阶段——恰谈与签约。 “项目定义”这时就要派上用处。以企业提出的草稿为蓝本,经过双方讨论修订,形成合同的组成部分。对软件价格,则要比照投资效益分析得出的结论,按照共赢和长期合作的原则来商定,而不是单纯侃价。
责编:流沙
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