企业ERP的选型班子和选型要点

2.初访软件公司

各软件公司的产品，都有一定的特点及行业定位，各有优势和不足，十全十美的软件是没有的。有些软件公司的定位比较明确，就是针对制造业，或制造业中的某几个行业。要根据“知己”阶段对企业需求的分析，选择5家左右定位相近的软件商，有重点地进行初访。访问过多软件公司会拖延评价周期，增加差旅开支，并不有利。

除了登门访问外，也可采取向重点软件商寄发“征求建议书”的办法，提出企业要解决的问题，征求软件公司的建议。从建议书中了解软件商对本企业所属行业的熟悉程度，以及建议的可操作性，在此基础上再确定有无进一步接触的必要。

一些软件公司有地区代理，各地区代理的水平会有很大差别，和企业同一地区的代理联系工作比较方便，但要注意其实力。现实中也有越过本地区寻找其他地区代理的情况。

3.带着问题观摩演示

仅仅从软件商的宣传品和产品样本上了解软件是绝对不够的，一定要观看软件演示，对具体的ERP产品有一个直观的认识。观摩软件公司演示时要注意：演示的软件是否只是为了演示专门设计的版本，因为这样的版本不是真正卖给企业的版本。因此，要注意演示所用的版本同出售的版本是否完全一致，而且所有功能是否已经在实际中应用。

观摩演示前，应事先把问题提交给软件商做准备。企业的相关业务人员，要准备好调查提纲，带着企业需要解决的问题和设计的“理想流程图”和“功能核查清单”，请演示人演示，观察软件的设计是如何解决这些问题的，注意其合理性和可操作性。

观摩时要注意软件本身不是演示人，演示人的风度和口才（可能是“花言巧语”或“强词夺理”）不能代表产品是否适用。要记住，演示人或销售人员的目的是推销产品，产品出售后，他们的任务就完成了。在项目实施过程中，与企业长期共事的是实施人员，这时还没有露面，对销售部门的承诺会一无所知，处理不当就会埋下日后的定时炸弹。

要注意各个子系统之间信息和数据的集成性，尤其是当有些子系统是由第三方开发、兼并过来“贴补”到自己的软件包上时，或不同子系统是由几位销售员分别演示时更要留意。

观摩演示还不同于测试软件，要注意抓住主要问题是否能够完满解决，不要纠缠非主流的细节而忽视了主要问题，要照顾软件商的时间和耐心。

4.访问软件公司的用户

观摩演示后，对比较有意向的软件公司，可以请他们推荐行业或生产相近的企业用户。访问这样的用户，有助于对ERP产品本身及对软件公司有进一步了解，包括 成绩和遗憾。要注意软件应用的深度和广度，是仅仅用了几个模块，还是全面应用，要了解为什么有些子系统没有用上或没有用好。还要注意实施周期的长短及原 因、服务支持工作、经验和教训等。

这种访问，最好能在一种不受拘束和坦诚的气氛下进行，因为人之常情是不愿意“揭短”的，尤其是揭自己的短，“软件是我选的，说它不好岂非给自己抹黑，被人 说成失职”。国内有过这样的情况：用户多次在公开大会上极力赞美软件商，之后却因实施不利又诉诸公堂，真是此一时彼一时。因此，要尽可能掌握真实情况，不 要被假象蒙骗。

5.请咨询公司参谋

在市场竞争的环境下，有时访问同行业用户会有一定困难，尤其是竞争对手。针对这种情况，可以由咨询公司提供帮助和咨询。软件供应商的方案，往往是“我卖什么，建议你买什么”，注意力放在“成交”上。

而咨询公司应当是“企业需要什么，建议企业买什么”，或者向企业提供多方案比较，供企业决策参考，注意力放在项目的“成功”和自己的咨询业绩上，成“交 ”与成“功”一字之差失之千里。咨询公司是企业聘请的，应当完全为企业的利益着想，与企业坐在一条板凳上，是同一方，而不是“第三方”。

6.用企业的数据上机操练

对最后筛选下来的2至3家公司的软件，可用企业的实际数据，比如说用一个简化的产品部件（10～15件左右），整理好有关参数，带着需要解决的问题，借用 软件公司的条件实际操练，作为最后定案的判断。这样做虽然会给软件公司增添一些麻烦，但对企业来讲是必要的，应当争取。从双方愉快合作出发，对软件商也是 有好处的。

有条件时，企业的一把手若能亲自提出问题并看到解决方案，对取得管理高层的全力支持会产生积极的作用。最后的选择非常关键，一把手今后还要亲自使用，如果能够亲自出面考核，有助于做出正确的决策。