接手烂摊子 如何让半路ERP杯具成洗具

(2)利益纷争激化的特征：寻找替罪羊牺牲品

我们谈的是中途接手项目，原项目经理自然是要下课了。项目变红，即使有很多的客观原因，但原项目经理下课是必然的，因为项目失败必然要有人做“替罪羊”。当然也有不少情况是原项目经理看着实在没办法了，自己先逃了，留下个烂摊子让别人来收拾。我在分析原项目经理失败原因时就很明显能感觉到这一点，我发现原项目经理失败最大的原因不是对业务流程不熟，也不是对软件功能不熟，更不是实施能力的不足，而是不懂得“政治利益”纷争的决窍，当然也就没有处理好其中的利害关系了。例如，ERP系统的应用常常会导致公司结构组织的扁平化、工作流程的规范化、审批流程的透明化，这其实是变相的削弱了部分利益团体的价值，当他们发现自己的价值不能体现后，反扑和阻碍的力量是异常凶猛的，这也是原项目经理被迫离开的主因。因此，半截子项目的政治利益纷争的一个重要特征是有人成为牺牲品而下课。

一般来说，项目经理的职责之一就是协调项目实施过程中伴生的内部、外部各种利益纷争，平衡各种利益之间的矛盾。原因是ERP无一例外的会大规模地触及到各方的利益团体并被各方利益团体所利用，所以ERP实施也可算是一场标准的公司政治运动。在这一场“运动”中，会有一批人的利益受损，一批顺应潮流的人得势而起。有资深实施顾问认为，ERP实施“运动”正是这样的一个机会，一个铲除异已甚至是借刀杀人的机会。因此，如果在还没有弄清楚项目中存在的各种“利益山头”和“利益势力”，一接手项目后就急于求成“大闹革命”，就很容易在项目中遭遇到各种“利益势力”的打压，形成“出师未捷身先死”，甚至成为各种利益势力斗争的“替罪羊”而牺牲出局。所以，接手半截项目的第一关键是要清楚各种利益势力之间的微妙关系，避免成为替罪羊，而在牺牲中空叹自己怀才不遇、壮志未酬。

“成功的项目总有相似的特点，但失败的项目却总是各不相同。”因此，项目经理在接手时应要花较多的精力和时间去了解项目涉及到的各种政治利益团队及其纷争关系。例如，哪些政治利益是对项目实施有利的，哪些政治利益纷争是应该要避免的。总而言之，接手陷入困境的ERP项目，了解项目中的政治利益纷争是重中之重，也是接手项目后的第一重要事情。

(1)大树底下好乘凉，获得高层领导的支持

一个项目，不管是新启动的项目，还是接手一个中途的项目，高层领导的支持是非常重要的。高层领导的态度不但会左右员工的参与程度，更是会左右各种政治利益势力的纷争态势和态度。因此，新任项目经理在接手之后，要尽快的召开项目组会议，发布项目经理人员变更，项目组成员的安排和介绍，项目目前的状态和项目交接的说明和步骤等。会议最好是在高层领导的参与下进行，在会议中高层领导要明确给予“遇神杀神，遇鬼捉鬼”的“上方宝剑”授权，要强调高层领导对新任项目经理的绝对信任和支持。这不但是因为ERP项目是一把手工程，更是大树底下好乘凉的通俗道理。

(2)少批评多激励，不轻易激化利益矛盾

项目经理在开始之初要面对的人际关系中最复杂的是与IT部门同事的关系，他们当中可能有失败的职位竞争者、前任项目经理的心腹、喜欢挑战权威的技术狂热者。新任项目经理能否经得住技术、人品、能力等多重考验，能否让项目组团队同事心服口服，可能要比老板对项目经理的面试更复杂一些。因此，在接手项目后的新团队中，新项目经理要把握好两个方面：一是要理清团队人际关系;二是要少批评多激励，不要轻易激化利益矛盾。

微信扫一扫实时了解行业动态

微信扫一扫分享本文给好友