[原创]ERP困局

“最终得以生存的，不是最强大或最聪明的，而是最善于应变的。”一百五十年前，达尔文在《物种起源》中写下这句传世名言。
世界总是变化得太快。短短十数年时间，工厂时代所代表的第二次浪潮让位于信息技术开启的第三次浪潮。与此同时，东方睡狮苏醒，僵化的计划经济体制日渐瓦解，中国变成了一个巨大的实验场，以不可逆转的姿态向商业社会转轨。

今天，企业核心竞争力日益取决于在快速变化环境中的商业模式创新、及对经营战略的有效实施。最终所有的价值取向、盈利模式都会落实到企业资源管理上，而这些管理手段将以IT技术来更快速地实现——“IT即业务”，一个伟大的构想，正在变成生动的现实。

ERP的实施成功率究竟有多高？这个中国大多数ERP厂商难以回答的问题！如果以MRP及成本的成功应用来评价的话，中国企业成功实施ERP的比率不超过5%。大部分企业仍挣扎在简单应用的边缘，并没有真正发挥ERP的价值！

事实上，实施ERP是一个极其复杂的管理工程，比单纯实施部门级系统或者技术改造项目要复杂得多。这里面涉及软件产品的成熟、实施顾问的经验、企业部门间的配合、流程与制度的改善、一把手重视程度等诸多因素，而中国企业实施ERP往往存在三大黑洞：

一、没有进行IT规划。没有将IT战略与企业战略联系起来，为IT而IT，仓促实施。各系统间的信息难以集成，各环节需求杂乱无章，方向都存在根本性的问题。没有进行IT整体规划进行的信息化建设，存在推倒重来的巨大风险，成功率自然大大降低。

二、没有进行业务咨询。中国很多企业，业务的发展速度远远高于基础管理的完善速度，本身便存在管理基础薄弱、流程不规划、制度不完善、管理方法不科学等诸多问题。而ERP系统本身要求企业的流程与制度规范（ERP需要以企业的规范性作为前提，但实施的过程也会促进企业管理的完善，它是双向的）、信息化的集成性也需要各部门的紧密配合，同时也需要企业中高层管理人员能够快速接受新的理念。企业薄弱的管理与ERP的先进理念往往形成激烈的冲突，导致项目的成功率极低。

三、没有评估改进。ERP的实施是一个长期改进的过程。许多企业好不容易取得一些成果。系统上线后更草草收兵，项目组解散，领导的重视度下降。实际上，系统上线只是ERP的开始；顾问公司基于成本考虑及项目约定，会在一个特定的时间点撤离。但对于企业来讲，许多管理工作的完善还需要继续。一定要将ERP项目作为企业管理变革的重要部分，持续改进。

结合中国企业管理现状以及国外的成功经验， IT规划+管理咨询+软件实施+评估改进的整体解决方案，才是ERP最终的出路。

在“IT即业务”的今天，中国企业需要的不再仅仅是一套方法或一套软件，而是将两者相融合的全面管理解决方案体系。在这个体系中，可以为企业提供正确的流程方法，同时能够提供端到端的IT工具和实施服务对企业战略加以实现，保证中国企业在最适当的时机完成跨越。从这个意义上讲，咨询才是中国目前ERP困局突破的出路。

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