珠海祥乐ERP项目应用案例

　　1997年，通过电话线建立珠海、广州、武汉、北京之间点对点联网的电脑管理系统，祥乐拥有了眼镜行业少见的完整的客户交易资料。自从2000年引进金蝶K/3系统之后，祥乐次年的增长达到了59%。

　　珠海祥乐是一家专为隐形眼镜及其护理产品在中国提供市场代理、产品分销和咨询服务的企业，其销售额主要来源于高效率、低成本、高质量的销售业务及货物流通服务。出于公司快速成长的需要，2000年祥乐全面导入金蝶公司的K/3企业管理软件，建立公司的运作平台。

　　2001年，由于表现卓越，珠海祥乐成为美国强生(J&J)视力保健公司“强生”隐形眼镜产品在中国大陆唯一代理商。

　　作为美国眼力健“全能”产品中国大陆总代理商,一直保持高速成长,2002年度获得美国眼力健“全能”产品全球增长最快奖。

　　2003年初成功收购新加坡上市公司OCULUS的控股权，开创国内眼镜行业参与国际资本运作的先例。

　　凭借强大的信息化手段，祥乐仍在不断的完善企业的管理运作机制。

　　渠道命脉凸现

　　有关数据表明，中国占世界人口的五分之一，但配戴隐形眼镜矫正视力的人员占总人口的比例远远落后于世界平均数的2%，离发达国家15%的水平更是相距甚远。而这一数字的差别在隐形眼镜的市场上更是惊人，因而巨大的市场潜力使世界隐形眼镜市场上排名前列的厂商都已纷纷进入中国。

　　对于隐形眼镜的国际巨头来说，拥有再好的产品，也不一定能以低成本和高效率地传送给中国消费者;他们再先进的经营模式和供应链管理，也不一定能在中国完整有效地复制。因此，什么是他们最迫不及待渗透和争夺的对象?什么是跨国公司最直接的关注热点?通过近年来的事实证明，这些问题的答案逐渐聚焦为“渠道”。

　　而渠道成为热点的背后，可能隐藏着更深远的意义。

　　在当前的国际产业链条中，中国的流通链条往往表现出一种近乎神奇的反向整合能力。拥有畅通的渠道，自然是跨国公司争夺的第一高地。渠道带来的优势不仅是行业或者区域性的，而已经成为国际厂商在“全球链条”下的系统性优势。

　　珠海祥乐便是在这样的大背景下引起了美国强生(J&J)视力保健产品公司的注意。早在1997年，祥乐已经是美国强生(J&J)“强生”抛弃型隐形眼镜产品中国最大的分销商，1998年，祥乐公司又成为美国眼力健“全能”隐形眼镜护理产品中国总代理商和美国WeslyJessen公司彩色隐形眼镜产品的中国总代理商。随着金蝶K/3系统的引进，祥乐在流通领域的优势得到进一步增强，为了争夺这一优质渠道资源，J&J在2001年1月决定与祥乐全面合作，使之成为中国大陆经销“强生”抛弃型隐形眼镜产品唯一代理商。

　　在混乱中脱颖而出

　　国内眼镜行业的特点是小公司特别多，品牌杂，100多亿的市场规模中至今没有一家市场份额能超过5%的公司，许多人抱怨行业和市场的混乱。但祥乐的董事长寇冰认为：越是混乱的行业和市场，越是蕴涵着更多的机会，这也意味着其中祥乐的成长空间很大。

　　从93年进入眼镜行业以来，祥乐一直专注于渠道，并且不断通过信息化的手段固化自身在流通领域的优势。寇冰谈到：“我的想法是使厂家和零售店之间的距离最短，形成庞大网络，渠道最短，运作成本就低，另外对于把握市场的灵活度就提高，任何一个产品的市场运作，从促销、价格到其它要素可控性就高得多，速度也更快。”1997年，通过电话线建立珠海、广州、武汉、北京之间点对点联网的电脑管理系统，祥乐拥有了眼镜行业少见的完整的客户交易资料。自从2000年引进金蝶K/3系统之后，祥乐次年的增长达到了59%。

　　“刚开始实施K/3的时候很痛苦，很多女员工都哭了，而一些员工干脆一扔单据就想不干了。”营运总监刘德旺回忆到，“当时提出53个问题，但分析发现其中51个是企业人员不理解，错误操作造成的。后来我们把全国业务停了一个星期，全体人员到杭州培训，回来再接着做。”祥乐本来有一套自己的IT系统进行基础管理，在上了金蝶的系统之后，有员工建议两个系统先并行一段时间，但寇冰一声令下：完全抛弃过去那套系统，只用金蝶。寇冰谈到：“记得当时金蝶公司跟我说，买软件不重要，最重要是决策者对这个系统的坚持。我对这句话感触很深，最终能不能实施成功，完全是一个决策团队的坚持。”

　　目前，祥乐一年资金周转4次，过去因为数据的时效性不强，刘德旺说：“100个客户中大概有30个客户对不了账，由于帐帐不符、帐实不符，上百万元帐款和商品一下子就没了。”在订单、对帐单、发货单、跟踪客户等方面都用上了K/3系统之后，祥乐的客户对帐率从不足50%提高到了100%，欠款金额从几千万元降到几百万元，欠款客户从近2000家降到几十家，梦寐以求的资产质量改善得到实现。不仅如此，依靠K/3系统，祥乐已经在全中国建立全面的物流体系，在27个重要城市实行24小时到货服务，31个大城市实行48小时到货服务。

　　超越客户的期待

　　对于祥乐这样的渠道商而言，有两种主要客户，一端是下游的代理商，另一端是上游的供应商，而祥乐则在这个链条中寻找着自己的价值。

　　国内大多数眼镜行业的批发商都满足于从供应商处拿货，然后送到代理手中赚取利润，但祥乐除了能够把货物配送212个城市外，更多的强调突显服务的差异，即“比别人多做一点点”。

　　“配送只是我们价值的一小部分。”寇冰认为：“我们可以为代理商提供如上门对帐，收款等服务，同时可以为他们提供咨询服务。”

　　刘德旺对此也深有体会：“以前我们和分销商都要签协议，包括数据报表时间、收款时间、货物签收情况的细节等都要规定，但我们的客户对此做法的认同度却不高。这里面有很多因素，也许是代理商的管理水平不够;或者是认为这样做意义不大;又或者是认为把自己的信息给你之后会对他不利。”于是，祥乐给这些代理商解释：这些信息现在并不在你们手中，而是在业务员和更下游经销商手中。“我们帮他把这些信息也放入系统中，帮他进行信息管理，哪种货物好卖，怎么卖，都可以从我们这里得到信息，于是合作伙伴就非常欢迎。”

　　现在，祥乐各地的业务员在上门的过程中，上网后五分钟内就可以为客户提供完整的交易明细和各种信息，客户更喜欢了规范的对帐单。目前祥乐每年资金周转4次，应收帐款周转达到9次以上，为祥乐的资金周转节约了上千万元。

　　另一方面，在国外厂商进入中国之后，最担心的就是风险控制——因为中国缺乏完善的信用管理体系。“这也是我们的价值所在。”寇冰笑道：“国外厂商一般会要求现结，但我们面对的市场仍是以赊销为主。通过信息系统，现在我们可以为国外厂商进入中国市场提供最合适的铺货、最合适的放帐。在我们的体系中，信用其实已经成为了一种资源。”另外一方面，祥乐在中国的分支机构就像是传感器，其作用不仅是销售产品和回收资金，更重要的是其反馈回的信息对生产控制有关键性作用。“譬如强生公司的一种半年日戴型的隐形眼镜，就是专门针对中国市场的需要推出的。”

　　有了K/3这个平台，祥乐就能够有实力在眼镜行业中,为其它厂商提供一个独立的第三方物流配送的服务角色，现在，祥乐物流配送服务令行业刮目相看。“祥乐把在尝试自身的成长发展的模式和K/3这样的平台结合起来。”寇冰总结道，K/3对祥乐最大的一个帮助就是使得企业的所有数据全部及时、真实、有效，“有了这样的信息平台，我们将来甚至可以去做电子商务，因为我们有近百万的忠实用户。”