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SAP福建安装应用案例福建省工业设备安装公司（以下简称“福建安装”） 是始创于1958年的大型国有控股工业设备安装企业。主要业务是提供设备、线路、管道、电气、仪表等工程的设计、制作和安装施工服务，业务遍布全国20 多个省，在造纸、林产、冶炼、化工、钢结构、民用建筑等工程领域具有明显的专业优势。 公司处于快速发展的进程中，拥有26家分子公司，是国内省级安装公司中，年完成合同额超过10 亿元的五家之一。福建安装的ERP项目于2002 年8 月15 日正式启动，实施部分包括财务会计（FI）、管理会计（CO）、现金管理（TR）、库存管理（MM）、服务管理（CS）、项目管理（PS）、人力资源管理（HR）、客户关系管理（CRM）等模块及SAP工程与建筑行业（E&C）解决方案。项目总共分为三期。2003 年3 月1 日，一期正式上线。 实施ERP对于福建安装的意义，与其说是锦上添花，毋宁说是雪中送炭。2001 年，中国的经济已经经历了20 余年的高速发展，但是作为具有40 多年历史的国有企业，福建安装却遭遇了成长瓶颈。 7 年来，公司的营业额一直徘徊在3 到4 亿左右，机构重叠臃肿，管理手段落后，员工士气低落，公司潜伏着很大的危机。2001 年9 月新上任的丘亮新总经理决心对公司进行业务流程重组。从技术员、项目经理、分公司总经理，一步一步做到公司总经理的丘总，改革的动作干净利索。 本着根本、彻底、全新的原则，福建安装重新规划了企业价值链，实现劳务层和管理层的分离，剥离了1500人。原有的9 个分公司扁平化为18 个分子公司，总部管理部门从24 个缩减到13个。公司重新制定了业务流程和规章制度，将部门和岗位职责进行重新定义，各部门经理和分公司经理先下岗，再残酷地重新竞聘上岗。改革的过程是痛苦的，但艰难完成之后怎样才能保证不回到老路上？原先的9个分公司突然增加到18个，后面又发展到26个分子公司，市场范围也扩大到全国。 怎样才能固化改革的成果？怎样才能管好发展中的公司？福建安装想到的是ERP。“治企业和治国的道理具有相似性。福建安装要建立符合企业规模和特点的信息化‘文官体系’。”正在攻读博士学位、颇具儒将风度的丘总说。像文官体系在现代化国家建设中发挥的核心作用一样，ERP能够给企业带来统一规范的管理方式。尽量减少人为因素对企业管理的影响，不仅仅是流程和制度，还包括物资编码、项目合同、员工等资源的管理，以及统一的企业文化。没有这套体系，福建安装无法做到在20 多个省的广阔地域有效拓展业务。 键问题在于过去这些应用都只停留在电算化层次上。随着公司组织结构重组、业务扩展和业务复杂度提升，集成的过程控制变得越来越重要。如果不能有效控制成本支出，往往可能给企业带来整体性的亏损。特别是依据价值链思想进行BPR 后，公司更加强调流程的顺畅简化和管理的追溯性。福建安装多年信息化的结果验证，因为缺少集成性，业务和财务不能有效一体化，原有的财务系统无法做到对源头业务的控制。于是福建安装将目光投向国际先进的ERP软件。 面对国外众多的ERP产品，福建安装选择ERP软件有一个基本原则。丘总说“作为公司的经营者，朝思暮想、头脑里有许多企业管理和发展的困惑、我关注的是作为企业管理工具的软件能不能解决我们的问题”。那什么是福建安装核心的需求呢？首先，福建安装需要一套能够体现管理思想的ERP软件，而不仅仅是一套IT 系统。 经历了BPR之后，公司有许多管理模式尚待定夺，ERP软件能否引进国际上先进企业的经验作为参考，特别具有战略意义。SAP作为世界第一的应用软件厂商，在全球工程与建筑行业有着众多的成功用户，如ABB、BOVIS 等。另外，SAP 产品的基本设计思想是“管理和IT 的结合”。在理念和经验上，SAP 和福建安装一开始就不谋而合。其次，从功能上来看，福建安装的关键需求除前述的实时集成外，还有行业特殊需求。安装业务是围绕一个一个离散型项目进行的，从市场信息跟踪、招投标、合同签订、施工、竣工结算到工程维修服务，都是以项目为轴心。在项目管理方式上，在结算开票方式上，安装行业都有着强烈的行业特性。 所以要解决福建安装的问题，ERP产品必须能够同时具备通用功能和行业特定功能。而经过多番比较，市场上只有SAP 的产品能唯一满足需求。基于以上等种种原因，福建安装选择了SAP的产品，以及普华永道作为实施咨询商。这是福建省第一家实施ERP的国有企业，也是国内安装行业的第一家。福建安装“一不小心”创建了两项第一。 “福建安装公司及分子公司SAP整体解决方案蓝图，主要是以福建安装企业数据流在实际业务中的走向为制定原则，先后围绕七大模块制定了300 多个业务流程。”ERP 项目经理郭 介绍说。公司对ERP 项目的基本目标是： ■ 统一公司管理模式； 财务是管控的根本 财务模块是ERP系统的核心部分，分为财务会计和管理会计两大块。财务会计部分，福建安装实施了总帐会计（FI）、应收帐款（AR）、应付帐款（AP）和固定资产（AM）模块。根据公司的组织架构情况和财务管理要求，设立了34 个公司代码。ERP 设计的主要思路是强化总公司对分子公司的管理职能，集中财务人事权，通过统一的会计科目体系，一致化分子公司的财务语言。 在项目实施过程中，项目组总结分析了分子公司的优秀实践经验，结合SAP系统的管理流程和集成化的思想，设计出了统一的财务管理制度，包括科目设置、凭证处理和报表分析等。作为各方面思想的结晶，该制度在福建安装内部进行了推广，并在实践中不断提升。 “我们提炼了公司几十年的管理模式，固化到ERP 里面。就像为一艘在大西洋远洋的航船确立了导航的方向，不受变化无常风向的影响。”福建安装总会计师黄明根说。相比较而言，不同行业的财务会计具有一定的通用性，而管理会计则常打上更多的行业烙印。建筑行业是一个复杂的行业，通常签订的一个项目合同、开始认为肯定会赚钱，结果却亏本。有些觉得很难做的工程，最后却反而产生不错的利润。 主要原因是有几十上百个因素影响着工程成本，如工期、质量、安全、地理因素等。管理会计的目的是如何减少不确定性因素，提高成本可控性。根据SAP 管理会计（CO）模块的管理体系，福建安装初步搭建了整个管理会计的框架，建立了规范的成本中心和成本组，重新划分管理成本和直接成本的核算方法原则。 目前系统内共有618个成本中心，并可以随着实际业务需要灵活地重新定义结构。在ERP系统内，大到公司，小到个人都可以定义为成本中心。如领导、部门经理、车辆驾驶员和业务员，目前就定义为成本中心。这种弹性对费用的归集和分析很有意义。项目成本核算是安装行业的重点，如何定义好项目的工作分解结构（WBS）则是重中之重。福建安装的WBS 结构按照单项（厂级）、单位（如车间级）、分部（如电气、设备、管道）、分项（如照明器具、配管配件、给排水管道）四个层次设计。 相对于以前只按照专业简单划分相比，管理水平大大前进了一步。从竣工工程决算做法转变成完工百分比决算法，材料核算从计划单价转换为实际价格。不要小看这些小小的变化，实际上它一直是施工企业项目成本核算的难题，这样的转变增加了成本的可控性，使成本核算更加接近于市场实际。根据不同的业务情况，福建安装采取不同的核算模式，目前对大的重点项目核算精度相对要求更高，小项目的核算会简单一些。随着ERP应用的深入，精细管理的覆盖面会更广。 “通过ERP 项目，公司成本结构得到了优化。减少了消费性支出，更多的钱花在了战略性的投入上面，如抓管理、搞培训、提高综合素质，开拓市场，有效保证公司的进一步发展。”黄明根说。 重在销售周期管理的CRM 客户关系管理在不同的行业有不同的应用特点。在电信行业，用户群的分析可能是一个重点。在工程建筑安装行业，销售周期管理是重点。安装行业的销售行为可以分为5 个阶段：信息确定、信息跟踪、资格预审、投标报价、合同谈判和签订。在合同正式签订之前的销售机会是企业利润的一颗颗种子。管好了就会生根发芽，管不好，就可能白白流失。 实施SAP之前，机会管理是通过业务人员纸面填报信息单的方式进行汇报。管理层难以总览所有项目的进展情况，从而为预测市场增加了难度。同时，管理层无法看到围绕某个重点项目，公司已经进行了哪些业务活动，目前进展到哪个阶段。合同签订前的许多信息难以和后续工程施工团队共享，在整个生命周期上无法实行一致化管理。福建安装运用了SAP的客户关系管理（CRM）系统来管理销售机会。这其实已经超出了传统ERP的范围，也说明了福建安装的“ERP”项目是一个全面高起点的项目。 CRM系统首先实现了各类资源信息的集中管理，包括客户、联系人、竞争者、员工等。销售人员确定销售信息后，将其作为销售机会录入CRM系统，并在随后进展阶段中不断更新信息。为了该销售机会的业务活动，也需要输入系统。一方面是增加信息共享透明，一方面也重在销售周期管理的CRM 客户关系管理在不同的行业有不同的应用特点。在电信行业，用户群的分析可能是一个重点。在工程建筑安装行业，销售周期管理是重点。安装行业的销售行为可以分为5 个阶段：信息确定、信息跟踪、资格预审、投标报价、合同谈判和签订。在合同正式签订之前的销售机会是企业利润的一颗颗种子。 管好了就会生根发芽，管不好，就可能白白流失。实施SAP之前，机会管理是通过业务人员纸面填报信息单的方式进行汇报。管理层难以总览所有项目的进展情况，从而为预测市场增加了难度。同时，管理层无法看到围绕某个重点项目，公司已经进行了哪些业务活动，目前进展到哪个阶段。合同签订前的许多信息难以和后续工程施工团队共享，在整个生命周期上无法实行一致化管理。 福建安装运用了SAP的客户关系管理（CRM）系统来管理销售机会。这其实已经超出了传统ERP的范围，也说明了福建安装的“ERP”项目是一个全面高起点的项目。CRM系统首先实现了各类资源信息的集中管理，包括客户、联系人、竞争者、员工等。销售人员确定销售信息后，将其作为销售机会录入CRM系统，并在随后进展阶段中不断更新信息。为了该销售机会的业务活动，也需要输入系统。一方面是增加信息共享透明，一方面也可进行销售费用控制。 BOS 模块能够按树状结构化服务细节，并对每一行定量定价。为减少时间和提高效率，系统提供了服务清单模板，每次报价时只需要参考模板，拷贝修改即可。针对每一服务行，相关人员还可以维护造价成本估算。如对“铺设电缆”该服务条目，可以维护：需要200M 的10A 电缆，总成本500 元；铺设工人2.5 工时，总成本200 元。绝缘材料50 米，总成本10 元等。 该成本估算信息在合同签订后，可以自动传送到项目执行管理系统中，作为项目执行的目标成本。福建安装可以运用在BOS 内直接维护BOS 内容，也可以将外部报价数据整批输入并传输到BOS 模块，或者将报价文件作为附件直接附加在CRM 系统中。确定承接的合同最终在系统内体现为销售订单，管理继续往下流转。销售订单的数据会自动传递到项目管理模块。在那里，合同将得到执行，客户一项一项的确认服务，财务也会一项一项的确认收入和开发票。 工程竣工结算后，又会流转到工程维护服务环节。在一个完整的ERP 系统里面，能够实现真正从始至终的销售生命周期管理。在经过一段时间的系统运行和数据积累后，福建安装下一步要考虑的将是加强各种报表分析功能。通过实施CRM系统，福建安装的流程得到了全面规范。在普华永道咨询顾问的协助下，总共从市场分析、业务开拓、经营管理和决策支持四部分，设计了30个流程。 福建安装几十年积累的精华制度得到了提炼归纳。销售的管理文化也发生了变化，形成了一种学习变革的氛围。值得注意的是，在CRM 的实施和运用过程中，面临着一定的挑战。管理人员工作繁忙，销售人员也将完成业务视为第一要素，常常没有时间参加系统培训，影响数据质量。员工的素质也需要提高。其实这种现象并不偶然，在一些国际大公司里面，即使推行了多年的CRM，也会出现类似现象。应对这些挑战，福建安装还要继续付出努力。 利润之源：项目管理 福建安装一年会有一、二百个大小不一的项目，分散在全国10 多个省。其中大型项目数十个，贡献了公司收入的大部分，小项目数量则较多。工程项目是公司的利润之源，自然也是ERP 系统的重点。之前因为项目的分散，造成每个项目的管理水平和方法因地因人而异，带有个人主义和区域色彩。而为了保证质量、控制成本以及快速的扩张发展，福建安装需要统一标准化的项目管理方式。项目实施中，福建安装没有简单采取拿来主义，而是认识到关键点在于本土化。 福建安装分析了公司已有的项目管理流程和SAP的项目管理解决方案，参考了国家建设部的项目管理要求、欧洲国际土木工程协会的管理要求和条款、ISO 等，打破现有，提炼出一套项目管理框架。按照不同类型合同，如总价合同、单价合同、预算合同和包干合同，设计了不同的管理模式，覆盖从合同、报价、预算控制和财务结算的全过程管理。ERP 的PS 系统在其中起到了固化管理模式的重要作用。 “福建安装PS 蓝图即参照了SAP 的E&C 的解决方案蓝图，又结合了中国内地工程施工企业的管理特点。”郭介绍说。在承接项目签订合同之后，技术部门首先编制项目分解结构WBS。项目经理组织团队学习合同、设计、施工等资料，结合成本控制需要，细分WBS，编制项目网络，在PS 系统内创建WBS。通过系统可以对项目成本进行计算，制定项目预算。 接下来计划项目所需人力、物资、机具、仪表、分包商资源。确定施工方案后，项目在系统内被下达以待施工执行。如前所述，成本控制是项目的重点。在SAP系统内，对各项成本之源进行了精细的事前计划和事中控制。事先清晰的制定成本计划，并在项目执行过程中实现通过系统自动进行预算控制。每一笔物资的采购收发货、每一次机具的采购和租赁、分包合同管理、人员工资核算等都纳入了系统控制范围。在工期进度方面，福建安装采取了SAP 和MS Project 结合的方式进行管理。 在SAP的PS 系统内根据项目WBS结构维护里程碑计划，在MS Project内进行细致的任务清单计划。MS Project的计划可以通过SAP 提供的标准接口传输到PS 系统。2004 年，国家要求工程的结算方式由竣工结算换为完工百分比结算。PS系统能够实时的根据实际和计划的对比，计算出完工百分比，有效的促进了业务转型。通过SAP PS的实施，福建安装从根本上提高了项目透明度。 之前，项目信息从项目部到分公司，再到总公司，信息不透明失真扭曲。而现在每一个项目的销售和施工阶段的进度和成本信息，都可以在总经理办公桌上的笔记本电脑内一览无遗。SAP系统更给各层人员提供了丰富的报表分析，如计划和实际进度的对比，成本差异分析等。系统运行了一段时间之后，福建安装计划进一步发挥PS系统的作用。“质量、成本、安全、工期是项目管理的四个部分，我们目前主要是进行了成本和工期控制。下一步，我们将考虑质量管理和安全管理”营销部副经理，项目组关键成员李宏平说。“我们还需要进一步细化预算控制方式”。 把好成本源头关 物资是项目成本的重要组成部分。福建安装运用了SAP 的物料管理（MM）来管理物资和服务的从计划到采购，到库存管理/ 服务确认，最终出具发票的完整采购流程。系统根据企业的实际管理需求，结合集中和分散的原则，在系统内定义了采购组织架构。同一公司可以有几个采购组织，一个采购组织也可以为多个公司提供采购服务。 采购组织下按照职能划分采购组，如固定资产采购组、材料采购组。福建安装的采购业务有着复杂的采购形式，从采购对象角度，有材料和辅料等库存物资的采购，固定资产采购，委外加工，费用类采购。 从所属关系角度，有通用采购和工程特定采购。从时机角度，有计划采购和临时采购。从采购方式看，有框架采购、询报价采购和一次性采购等。MM系统针对各种不同形式的采购，提供了不同的管理方法和流程，更可配置出更多的管理功能。库存管理是繁杂的，福建安装利用SAP“移动类型”的概念，将所有出入库的交易管理得清清楚楚。像采购收货、库存转移、转储、出库、盘点等大类及细分小类等库存事务，都被分配给一个三位代码的“移动类型”。 所有库存事务都会表明移动类型。涉及到帐务的库存事务，都会在后台自动产生财务会计凭证。财务人员可在财务系统内察看凭证，有疑问时可从财务系统一层一层的追溯到源头的物料凭证。通过业务财务的实时一体化，保持帐帐相符，帐实相符，为降低采购成本打下坚实的基础。无论在采购管理，还是在库存管理。MM系统都提供了一系列的分析指标和查询报表，提供给管理层库存周转分析、采购成本分析、供应商评估分析等重要管理参考。 人力资源 HR 模块是一个比较成熟和比较规范的模块。涵盖了员工基本资料、组织机构、薪酬福利、社保管理、工资核算、考勤管理、绩效管理、员工发展计划和员工培训管理等内容，但对承包行业而言，具有行业特点的内容是员工的频繁流动的动态管理，包括员工调动时间管理，员工业绩考核和员工的职业发展。下图人力资源管理的核心流程及其关联性图。 售后服务 当一项工程交付使用后，就进入了工程保修期。对于大型维修项目，福建安装遵循项目管理方式。在系统内创建维修项目的WBS，管理成本和收入计划，以及记录实际成本和实际收入。对于短期（如周期1-2 个月，金额不大的）的维修项目，以及保修任务，采用了维修订单的简化管理方式。 项目管理还会有一些特殊的情况，如小配件、法兰等机加工产品，系统运用销售模块来进行管理。运用了售后服务模块后，一方面对已完工的项目可以及时进行关账财务处理，另一方面公司可以一目了然的看到工程保修的成本开支状况，改变了以前某些保修期项目不上报的情况。通过维修的成本和收入分析，提供报价成本的决策支持。如通过施工机械的成本分析，可以分析采用什么样的机具更经济。系统还提供了故障原因、处理方式等技术挡案的知识库，减少同类问题重复发生频率。 投资回报 投资回报是普遍关心的一个问题。在丘总的规划中，自从2003年将系统“逼”上线后，经过适应期和大规模培训期，现在到可以谈效益的时候了。 最明显的效益是公司的业绩。2001年，已是多年徘徊不前的福建安装年营业额为5 亿元。仅仅2 年后，2003 年，福建安装的新签合同金额突破12亿元。2004年的第一季度，营销又比2003年同期增加了80.3%。其发展速度与以前截然不同。 “世纪初，当我们说要在若干年后达到营业额20 亿的时候，大部分人根本不相信，”丘总回忆说。“但是，目前来看这个目标看起来是可以实现的了。”至于具体效益，丘总还拨了一下“算盘”。按照业务额12 亿和5 亿时的成本比例进行计算，目前一年的成本降低约4000 万元。 当然，成本节约的一大部分主要还是来自于规模效益。至于财务结算，以前要25 到30 天才能够出来，系统上线后马上就降到了5 天，经过一段时间的运行后，现在只要1 天就可以了。更深远的影响也许是在文化方面。通过ERP的实施，为这个老国有企业吹进了一股学习改革的风。同时，企业员工的文化程度结构也提高了10%，信息技术和网络在公司范围内得到了广泛认可。从管理文化来看，目前公司许多管理思路都带有ERP的色彩，如集成化、扁平化、流程管理以及实时控制。 下一步，福建安装将对前期软件、硬件、网络的投入优化和集成化，扩展运用更多的SAP 模块，如质量管理，知识管理（KM），工作流（Workflow），商务智能（BW）等。在洒满阳光的办公室内，面对着略显陈旧的笔记本电脑，丘总微笑而坚定地说：“在安装行业，大鱼吃小鱼的原则仍然生效，我们要做大而灵活的鱼。” 附：硬件和版本信息
责编：姜玲
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NCV6.3产品手册-采购管理.pdf|
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