EPR实施该如何解决管理咨询中的矛盾与冲突

1客户需求VS咨询风格

在对客户公司进行岗位设置模块咨询的过程中，实施方根据公司既往的咨询思路，在进行访谈分析的基础上并未过多考虑客户的需求，也未和客户进行策略沟通就直奔主题，着重着手于方案设计及可行性和实用性的论证，并且按照既有经验也自认为这是给予客户的最适合的客户也会最满意的方式。在经历波折之后，才发现客户虽然也很关注解决方案的实用性和操作性，但是首先更为关注的是方案的规划性和方向性，在实施方对咨询定位进行调整之后才得到客户上下一致认同。。

启示：客户不同，性质、领域、意图因不同实际需求也是千差万别的，因此在咨询导向上，应当时刻定位为客户导向而非自我风格导向。当然，在咨询过程中，对于客户的一些不合理的要求和想法，还是应当婉拒和正确引导的。

2演绎咨询VS归纳咨询

在客户需求正当的前提下，就应当根据它们的实际情况予以满足。在项目过程中，实施方在具体咨询方式上，着重关注的是解决“HOW”的问题，采取的是一种归纳形式的咨询思路。但是，客户方尽管不论是管理者还是一般员工都知道现实存在什么问题，却要求实施方为其给出依据，首先论证存在的问题，解决“WHAT”问题。在认识到客户需求之后，施舍方改变了咨询方式，及时进行了诊断分析和依据列示，并且考虑对方的思维定势，把岗位管理制度也同时与客户高层进行讨论。。

启示：无庸置疑，在咨询项目中，提倡务实风格，并采取归纳方式进行咨询是切合大多数客户实际需求的，但是我们也应兼容并包，吸收务虚风格及演绎方式的合理因素，使自己的管理咨询能够尽大可能地满足所有客户，应该说这才是真正意义上的务实、落地风格。

3 柔性管理VS刚性管理

在项目中，实施方通过访谈和分析，发现客户的既往岗位设置遵循的应该是一种柔性、变动的管理形式。其岗位设置一直处于变动之中，而在项目启动之后，其岗位架构大的变动就有三次，而小的变动更是难以统计，并且其各个部门的部门长都拥有岗位变更的权限，可以根据需要任意变更其部门内部的岗位设置，甚至不需向管理本部的人事部门进行备案和汇报。该种管理方式是一种柔性变动的管理方式，强调组织架构根据业务发展和人员变动需要而不断调整，应该说是一种较高层级类似“无为管理”的组织管理方式，尽管该种管理在日本应用得较好，但是移植到中国之后效果并不理想，因此必须对它进行改革。

启示：柔性管理和岗位管理都是岗位设置的具体方式，柔性管理应该是一种更高层次的管理，但是对于中国目前的管理而言，也许更为需要的则是实行岗位管理，更多强调在咨询方案设计上因事设岗。

4 领导意志VS员工意愿

对于方案的实施，应该说，无论领导意志还是员工意愿都是不可忽视的，问题是该侧重于哪一方面。在项目中，当初步方案拟定后，实施方考虑了这两方面的因素，并分别进行了讨论，首先是征询部门部级、课级及系级长的看法和建议，听取他们作为员工代表所持的态度和观点，然后又听取了上层管理者的看法。在意见征询中，员工和管理者的建议和意见是存在分歧的，但是最终还是管理者的想法起着决定作用。

启示：实际上在方案的落实上，领导意志和员工意愿之间是一种糖尿病博弈状态，根据双方力量的强弱状况会存在三种结果：一是公司占据强势，结果是强调领导意志；一是员工占据强势，结果则是强调员工意愿；还有就是双方势均，结果是两者兼顾。在实施方案落实上，基于其实际情况，在咨询时应该更多考虑管理者的意志，这样才会更加有利于咨询项目的成功，当然，员工的意愿也是不能忽略的，实施思路是最大限度地听取员工意见，最大程度地尊重领导决策。

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